La voie royale – celle des hauts potentiels, que l’on bichonnait pour qu’ils fassent un jour partie du comité de direction, voire prennent le poste de DG ou de président ? « Surévaluée ! », tonne Hugo Manoukian, PDG de MoovOne, une start-up RH spécialisée dans le coaching numérique. Comme la fonction elle-même, d’ailleurs. « Les entreprises se sont aperçues que ces top managers n’étaient pas aussi performants qu’on voulait bien le dire », assure-t-il. Moralité, sur fond de recherche de sens, réclamé à cor et à cri par les équipes, et de liens de confiance à tisser ou retisser entre le « haut » et la « base », nombreuses sont les organisations qui redécouvrent depuis quelque temps l’importance du management de proximité – et ses vertus. D’autant qu’il y a « une prise de conscience dans les entreprises que l’on n’arrivera pas à être performant sans transformation et que rien ne bougera sans les managers de proximité », poursuit ce spécialiste. De fait, le manager de proximité, dont le profil est souvent celui d’un expert, faisant partie à l’origine d’une équipe et sélectionné parmi ses pairs pour occuper des fonctions de gestion, est une courroie indispensable pour faire passer des informations stratégiques du haut vers le bas, mais aussi des données clés de la base vers le top management. Bref, ils mettent de l’huile dans les rouages, qui, de surcroît, ne tournent plus comme avant. Finies les décisions « top down » – en théorie tout au moins –, finie la centralisation du pouvoir, fini, aussi, le travail en silo. L’heure est au « bottom up » et au collaboratif, et, mieux que cela, à l’agilité. Conséquence, le manager de proximité n’est plus un manager « de contrôle », ni même un manager d’expertise pure comme pouvaient l’être ses ancêtres, les contremaîtres. Aujourd’hui, c’est avant tout un facilitateur, qui doit savoir tirer le meilleur des équipes et faire en sorte qu’elles s’adaptent et soient créatives. En somme, même à ce faible niveau de hiérarchie, ses qualités doivent être celles d’un leader.

Autant dire que les RH ont non seulement intérêt à réfléchir aux profils qui seront sélectionnés pour le rôle de manager de proximité – en évitant ceux qui n’en ont pas envie et ceux, bien pis, qui guignent le poste pour le seul « pouvoir » – mais aussi à explorer de nouvelles formes de reconnaissance et d’évolution de carrières. Et ce, d’autant plus que, dernier élément de la mutation qui s’opère actuellement dans les organisations, il n’y a plus ni parcours linéaire ni progression hiérarchique toute tracée : « Un collaborateur pourra un jour gérer un projet en tant que manager de proximité, et le lendemain, revenir dans l’équipe, et une autre fois encore, faire autre chose », énumère ainsi Hugo Manoukian.

Dans ces conditions, si elles estiment, comme elles semblent le faire, que la transformation en vue d’atteindre une nouvelle efficacité et une meilleure performance passe par les managers de proximité, les RH ont évidemment aussi intérêt à mettre toutes les chances du côté de ces derniers pour qu’ils réussissent. Et quoi de plus facile que d’utiliser les méthodes déjà éprouvées, tel le coaching ? De fait, celui-ci, auparavant réservé aux hauts cadres, se démocratise et touche désormais les managers de proximité. Face à la demande – après tout, leur nombre est nettement plus élevé que celui des « top managers » –, certains DRH font appel à des solutions hybrides, mêlant, comme celle de MoovOne, coaching « physique » et numérique – les nombreux bénéficiaires devant renseigner des cases sur des applications smartphones concernant les petits pas (comme demander aux équipes quel est leur état d’esprit au début d’une réunion) effectués pour aller dans le sens d’une meilleure incarnation de leurs responsabilités. D’autres DRH optent pour des formules tels les Packs que propose Ma Vie en Mieux (lire ci-après). Dans tous les cas, ce sont des programmes courts, de quelques heures seulement, visant à débloquer une situation. Et rien n’empêche le manager de proximité de réfléchir en amont à sa position… « Au même titre qu’une entreprise qui ne se questionne pas se met en danger, un manager de proximité doit lui aussi se questionner », prévient en effet Hugo Manoukian. Quelles sont ses idées préconçues sur son rôle ? Quelles sont ses valeurs et comment les mettre en cohérence avec ses actions de tous les jours ? Et, pour jouir d’une parfaite légitimité, se sent-il réellement « incarner » sa nouvelle fonction ? Et enfin, à quoi veut-il arriver avec son équipe ? Ce débroussaillage effectué, il pourra se pencher, avec un coach, sur un problème précis. Et une fois le coaching reçu « et les règles posées pour tous, fondées notamment sur l’exigence et la bienveillance, qui vont de la ponctualité en réunion au respect des gens, par exemple, tout le monde trouvera son espace de liberté et de créativité », indique Hugo Manoukian. Autrement dit, chacun – membre de l’équipe comme manager de proximité – trouvera plaisir à travailler ensemble.