Virginie Pariset fait partie de ces managers qui veulent donner envie à leurs collaborateurs de se lever le matin. Sa philosophie repose sur la recherche permanente de solutions, qui l’emportent toujours, pour elle, sur les problèmes. En 2000, alors qu’elle n’est âgée que d’une trentaine d’années, elle prend un poste de DRH dans un hôtel de luxe. La confiance accordée par son employeur lui donne des ailes. Elle met en place des outils qui deviendront vite des points cardinaux, dans tous les postes qu’elle occupera par la suite. « J’ai mis en place un outil d’évaluation des compétences. Il est très important de créer des temps de discussion entre managers et salariés. De plus, l’hôtellerie étant un secteur où les métiers sont très stressants, j’ai proposé des formations à la sophrologie, une approche plutôt novatrice à l’époque. De la femme de ménage au directeur général, tous les salariés ont pu en bénéficier. »

Après des expériences dans les services (Elior, Carrefour), elle rejoint l’industrie en 2008. « J’avais été choquée d’entendre, quelques années auparavant, un directeur d’usine qui ne voulait pas embaucher une femme à un poste de DRH parce qu’il était persuadé qu’elle craquerait au bout de quelques jours. » Chez Norske Skog Golbey, le site vosgien du groupe papetier, elle relève le défi. « J’ai beaucoup travaillé dans un esprit de dialogue constructif avec tous les élus de l’entreprise. » Mais elle reconnaît volontiers que cela reste assez rare de pouvoir travailler ainsi main dans la main. Alors que les relations sociales étaient bloquées, beaucoup d’accords ont été signés dont un texte important sur la pénibilité. Friande d’innovation, la DRH développe le coaching au sein des équipes.

En 2013, Virginie Pariset a carte blanche chez Essilor. En pleine période de restrictions budgétaires elle réussit à impliquer les salariés pour qu’ils réfléchissent à ce qui les entoure et agissent. Journal interne, système d’amélioration continue, boîte à idées où près de quatre-vingts projets sont proposés par les salariés, club manager, séances de taï chi et de philosophie chinoise… L’échange et le dialogue sont omniprésents, dans un esprit de co-construction. Avant d’accepter le poste de DRH chez Menway, fin 2017, elle hésite à rejoindre un géant de l’alimentaire. Le directeur général du groupe spécialisé en conseil en ressources humaines réussit à la convaincre. « Tout est à construire en termes de dialogue social, explique-t-elle. C’est d’autant plus intéressant que le groupe est en expansion, continue de faire de la croissance externe et affiche une volonté de développement à l’international. Il va falloir mettre du liant, créer des synergies entre des filiales qui n’ont pas toujours les mêmes objectifs. » L’amélioration continue et l’interaction avec les salariés lui tiennent toujours à cœur. L’idée de mettre en place un intranet pour communiquer sur les process et les accords à venir fait son chemin. Tout comme celui d’un réseau social sur lequel elle répondrait en direct aux questions des salariés. « Je souhaite développer le concept de proximité, créer des groupes de discussions. En tant que DRH, je ne néglige jamais des demandes qui peuvent sembler des détails mais qui favorisent l’autonomie des salariés ». Une vision très anglo-saxonne des relations de travail : « on doit laisser sa chance aux personnes », conclut-elle.

2000

DRH d’un l’hôtel de luxe

2008

DRH chez Norske Skog Golbey

2013

DRH d’Essilor