Le sociologue pointe dans son dernier ouvrage, La Faillite de la Pensée manageriale, l'absence de réflexion réelle et construite sur le fonctionnement des organisations. Un constat qui ne peut qu'alerter dirigeants et DRH.
E & C : Alors que les organisations sont complexes, les dirigeants ont recours à un corpus de doctrines simplistes pour traiter les problèmes. Comment s’explique cette « paresse intellectuelle », que vous pointez dans votre dernier livre(1) ?
François Dupuy : La cause la plus connue tient à la pression financière énorme qui pèse sur les dirigeants et managers. Le raisonnement financier a tué toute autre forme de pensée dans les entreprises. Du coup, toutes les autres questions qui peuvent se poser, notamment celles liées au management, passent au second plan. Autre raison, plus générale : nous sommes aujourd’hui globalement dans une phase de relativisme des savoirs. Tout le monde a le sentiment que ses propres émotions – ou ce que j’appelle la « connaissance ordinaire » – ont autant de valeur que le résultat d’analyses scientifiques éprouvées. Cette régression intellectuelle n’épargne pas les entreprises.
Aujourd’hui, le management se caractérise par une espèce d’incantation qui serait censée se substituer à une réflexion réelle et construite, sur le fonctionnement quotidien des organisations. Le raisonnement managérial actuel – qui est globalement “y a qu’à, faut qu’on” – évite de se frotter à la complexité, donc à la réalité.
Aujourd’hui, le management se caractérise par une espèce d’incantation qui serait censée se substituer à une réflexion réelle et construite, sur le fonctionnement quotidien des organisations. Le raisonnement managérial actuel – qui est globalement “y a qu’à, faut qu’on” – évite de se frotter à la complexité, donc à la réalité.
Quelles sont les conséquences de cette faillite de la pensée managériale ?
Il y a deux grandes conséquences : celle que l’on voit et celle que l’on ne voit pas. La première – et il a fallu beaucoup de suicides pour qu’on s’en rende compte –, c’est la souffrance des salariés. Le symbole de cette souffrance, ce serait sans doute le chef de projet. Parce qu’on l’a nommé “chef”, on suppose qu’il a le pouvoir. C’est typique de la paresse intellectuelle : on ne s’intéresse pas du tout à ce qu’est le pouvoir en réalité.
La littérature sociologique abonde pourtant sur le sujet, à commencer par l’irremplaçable étude de Michel Crozier sur la Seita(2) ! Donc, le malheureux chef de projet n’a aucun contrôle sur les personnes affectées à son projet, et il est placé dans l’impossibilité d’obtenir ce qu’il est censé obtenir. Voilà un exemple des dégâts que peut faire le refus de réfléchir sur l’utilisation possible des sciences sociales. Deuxième effet : c’est ce qu’on appelle les coûts cachés. Il y a un coût économique des décisions paresseuses qu’il faudrait pouvoir calculer, comme les économistes Yann Algan et Pierre Cahuc ont calculé le coût de la défiance dans les organisations(3).
Parmi les notions clés des sciences sociales, vous citez notamment l’intelligence de l’acteur. Sa méconnaissance par les dirigeants les conduit à des impasses managériales.
En effet. Cette notion n’est pourtant pas nouvelle : c’est la théorie de la rationalité limitée, qui date de 1955 ! Pour résumer, l’intelligence de l’acteur est sa capacité à trouver une solution cohérente avec le contexte. Or, aujourd’hui, il est impossible de faire comprendre cette notion dans les organisations. Le management actuel se fait par la coercition – injonctions, procédures, contrôle… – ou par les valeurs – d’ailleurs les mêmes pour toutes les entreprises : performance, innovation, talent, etc.
Mais personne ne se pose la question de savoir si ce que l’on demande aux gens de faire est cohérent avec le contexte dans lequel on les a mis. L’exemple le plus frappant, que j’ai rencontré mille fois, c’est celui de la coopération. On dit aux gens : la coopération est essentielle, il faut coopérer. Dans le même temps, on continue à les évaluer sur un mode individuel. On crée alors un écart considérable entre le message envoyé – il faut coopérer – et le contexte dans lequel les salariés sont mis, c’est-à-dire l’évaluation individuelle. Lorsqu’il y a une différence entre le message et le contexte, l’intelligence de l’acteur consistera toujours à s’adapter au contexte et à oublier le message. Mais les dirigeants préfèrent évoquer la fameuse « résistance au changement » !
Vous êtes sévère avec les business schools qui ne contribuent pas à la réflexion des dirigeants.
Les business schools forment très peu aux sciences sociales. On y enseigne deux choses : soit des modèles, soit les résultats des recherches faites par les enseignants-chercheurs. Les modèles sont toujours formidables, mais ils ne correspondent jamais à la réalité de telle ou telle organisation. Quant aux études, elles sont devenues totalement quantitatives, normatives et ne servent plus à rien. On voit donc la distance qu’il peut y avoir aujourd’hui entre ce que les gens vivent et la nécessité qu’il y aurait à les aider en mettant à leur disposition des outils et des méthodes permettant effectivement de comprendre leur réalité à eux. Ceci n’existe plus.
Par ailleurs, c’est dans les business schools que la relativisation des savoirs a pris une importance considérable. Dans les séminaires, c’est le règne de la connaissance ordinaire. Enfin, les enseignants des business schoolsne sont évalués que par leurs pairs – via le nombre de publications –, pas par le marché auquel ils s’adressent. Le paradoxe, c’est que ces institutions n’aiment pas le marché !
Autres « complices de la facilité »: les cabinets de conseil.
Oui, car leur business modelest contradictoire avec l’introduction des sciences sociales. Faire des sciences sociales ne coûte pas cher aux entreprises. Il suffit d’une équipe de deux ou trois personnes seniors, connaissant bien le sujet. La valeur ajoutée réside dans l’analyse qu’ils mènent. Le business modeld’un cabinet conseil est tout autre. Le
partner vend un projet, mais il est payé trop cher pour que le cabinet fasse sa marge sur lui. Son rôle est alors de “vendre” une armée de jeunes consultants qui vont passer deux ans à produire de la procédure, du contrôle, etc. Bref, des systèmes inapplicables… qu’ils seront payés à détricoter par la suite !
Quel peut être le poids des DRH, les rares responsables à être formés aux sciences sociales, pour générer un peu plus d’intelligence dans l’entreprise ?
Leur rôle est absolument central. Ce sont eux qui peuvent mettre dans le champ de l’entreprise les alternatives possibles aux pratiques actuelles. Mais le changement viendra davantage de la prise de conscience du coût de l’inefficacité de ces pratiques. Cela prendra beaucoup de temps, si tant est qu’on y arrive.
François DUPUY, SOCIOLOGUE
Son parcours
→ François Dupuy, sociologue des organisations, a enseigné à l’Insead et dans plusieurs business schoolsà travers le monde. Il conseille aujourd’hui de nombreux dirigeants en Europe.
→ Il est l’auteur de nombreux livres qui font référence. Parmi les plus récents, Lost in management a reçu le Prix du meilleur ouvrage sur le monde du travail en 2012.
La Faillite de la pensée managériale, paru le 8 janvier 2015, en constitue le deuxième tome (Seuil).
Ses lectures
→ Les Déshérités ou l’urgence de transmettre, François-Xavier Bellamy, Plon, 2014.
→ Le Capital au 21e siècle, Thomas Piketty, Seuil, 2013.
→ Uncommon Sense, Common Nonsense : why some organizations consistently outperform others, Jules Goddard et Tony Eccles, Profile Books, 2013.
Notes
(1) La Faillite de la pensée managériale, Seuil, 2015 (lire Entreprise & Carrières n° 1222).
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