Plus l’environnement change rapidement, plus une entreprise ressent le besoin d’être agile. Pour réagir, s’adapter, déployer autrement ses efforts, innover. Sur le pourquoi tout le monde s’entend, mais sur le comment les opinions diffèrent !

Il y a ceux qui parlent beaucoup, quelle que soit la situation, « soyons agiles » est devenu leur slogan préféré. Mais sans approche spécifique et sans rigueur, l’incantation rime vite avec « faire les choses spontanément comme on le sent », c’est-à-dire sans toujours anticiper les conséquences de ses actes, et notamment sans tenir compte des personnes ni des processus en place. Tensions garanties.

Plus rigoureux, il y a ceux qui la jouent « méthode ». Les services informatiques reprennent de la superbe. Sprint, scrum, morning meetings et kanban fleurissent à tous les étages. Les formations agiles se multiplient pour les managers et les équipes, tout le monde se met à parler franglais. Louable et efficace dans certains cas, mais pas toujours applicable à toutes les priorités d’entreprise. Au milieu, il y a ceux qui ne savent pas trop. Ils cherchent leurs marques. Leur premier réflexe est souvent de penser structure, comme si les bonnes solutions venaient systématiquement d’une meilleure organisation. Ils tentent de casser les silos, multiplient les matrices, mettent en place des approches transverses et des équipes projets pluridisciplinaires. L’ennui est que ces changements prennent du temps. Au moment où les équipes sont surchargées et dans l’urgence, ces réponses organisationnelles semblent lentes et compliquées à mettre en œuvre. D’ailleurs, rien ne sert de changer les organisations si les axes stratégiques ne sont pas clairs. En effet, une entreprise gagne en agilité quand les décisions sont plus rapides et proches du client ou du consommateur.

Ce qui implique une réelle délégation avec responsabilisation des équipes. Trois conditions sont nécessaires : d’abord une vision stratégique comprise par tous ; ensuite des managers soucieux du développement de leurs collaborateurs ; et enfin des circuits d’information fluides et accessibles à tous. Le principe est simple : bien informé, chacun peut mieux décider.

Reste à piloter au quotidien avec souplesse et rapidité. Un bon système de feedback est aidant. Il permet de s’assurer que l’action avance dans la bonne direction ou qu’il faut redresser la barre. La pratique du feedback est donc largement encouragée, afin de développer les prises de conscience, les réflexes d’apprentissage permanent, et la coresponsabilité dans les équipes. Dans une entreprise agile, la stabilité ne vient pas de processus coulés dans le marbre, mais d’un ajustement permanent de l’action. Comme l’équilibre à bicyclette, finalement.

Bien sûr, le dernier levier de l’agilité vient de l’attitude personnelle de chacun. Partager ce que l’on fait, intégrer les autres, faire taire les ego, collaborer en latéral, débriefer, progresser ensemble, agir comme en design thinking : se mettre à la place de l’utilisateur, concevoir les produits et services de son point de vue, inventer de nouvelles possibilités, prototyper plutôt qu’espérer avoir tout juste du premier coup, apprendre de ses expériences et s’améliorer sans cesse.