Le care est une éthique, qui prend notamment sa source dans les réflexions de la philosophe et féministe américaine Carol Gilligan, à partir des années 1980, concernant la sollicitude ou la notion de « prendre soin », care en anglais. Réflexions qui ont contribué à faire émerger un autre concept, celui de la « symétrie des attentions » dans les organisations, il y a une dizaine d’années : d’une part, l’attention qui doit être portée à la relation avec les clients, et de l’autre, celle qui doit s’appliquer à la relation avec les collaborateurs, de la même manière, en miroir. Aujourd’hui, alors que parmi les enjeux majeurs des entreprises se trouvent l’attractivité et la transformation, cette éthique du prendre soin – prendre soin des besoins des autres et des siens également – peut s’avérer extrêmement intéressante pour les organisations. En outre, une simple méthode ne suffirait pas à faire évoluer de façon radicale, systémique, les représentations, les attitudes, les comportements d’un collectif au travail.

En effet. Mais c’est plus qu’un simple postulat. D’ailleurs, si une organisation tente de faire du care sous forme d’injonction ou de façon calculatrice, sans authenticité, dans le seul but d’améliorer ses résultats financiers, cela ne marchera pas. Toutefois, cela ne me dérange pas qu’en plus du bien-être de tous les collaborateurs et des clients, l’entreprise cherche à mettre cette éthique au cœur de son action pour améliorer sa performance, pourvu que la sollicitude soit au rendez-vous… Toujours est-il que, question de génération, entre autres, les équipes sont de plus en plus exigeantes et veulent désormais des preuves de l’attention qu’on leur porte, avec la volonté d’être écoutées, d’autant que, côté management et direction, l’exigence, que ce soit sur leur engagement ou leur contribution à la transformation, est grande. Même chose de la part des clients, qui sont de plus en plus exigeants eux aussi.

Des choses très simples ! Chez Air France, par exemple, on a installé une chaise rouge dans la salle du comex pour symboliser la présence du client que l’on doit servir. Dans une société que j’ai accompagnée sur le chemin du care, les salariés avaient noté qu’ils devaient offrir gratuitement le café aux clients, mais qu’en revanche, dans leur propre kitchenette, ils devaient payer… Autrement dit, l’expérience collaborateur n’était pas au même niveau que l’expérience client. Or elle doit l’être. En écoutant les collaborateurs et en mettant gratuitement à leur disposition du café, cette société a retiré ce qu’on appelle un « irritant » pour les salariés. Il y a des dizaines d’irritants dans les organisations et la priorité, si l’on veut mettre du care dans les relations, c’est d’œuvrer à leur élimination. La Poste a ainsi travaillé sur ce sujet, en recueillant d’abord tous les éléments qui pouvaient être des irritants pour les clients. Ce qui a permis, par ailleurs, de se rendre compte d’un effet miroir entre les irritants que ressentaient les clients et ceux que ressentaient les équipes à leur service. Des équipes qui ne se sentaient pas professionnelles parce qu’elles ne pouvaient pas offrir un service irréprochable. Dans d’autres cas, ce sont les salariés qui prennent des initiatives pour prendre soin des besoins des autres. Comme mettre une douche avec du savon et du shampoing à disposition des chauffeurs routiers qui viennent prendre la marchandise au petit matin pour aller la livrer.

Là encore, il faut être dans la symétrie des exigences. Ce que je veux dire par là, c’est que la logique doit être celle de l’attention à l’autre. Des collaborateurs vis-à-vis des clients, des managers vis-à-vis des équipes et des équipes vis-à-vis des managers. Tout doit fonctionner en réciprocité. Ce qui implique par exemple qu’il faut sortir du mythe du manager omniscient et omnipotent. Le manager ne doit pas être un « animal sacrificiel », à qui l’on demande engagement des équipes et performance, sans lui offrir de la reconnaissance en échange. C’est vrai de la part de sa propre hiérarchie, mais aussi de ses équipes. D’ailleurs, si un manager fait face à un déficit de reconnaissance de la part de sa hiérarchie, il y a de fortes chances qu’il reproduise le même schéma auprès de ses équipes. Le manager doit donc se réapproprier ses propres besoins de reconnaissance, assumer sa part de fragilité et être en relation avec les autres en tant que personne plutôt qu’en qualité de manager. Compte tenu de notre culture et de notre éducation, croyez-moi, cette acceptation de leurs fragilités est très déstabilisante pour les managers, surtout pour ceux qui ont des dizaines d’années d’expérience ! Par ailleurs, et là encore, la culture française ne nous aide pas particulièrement, puisque nous sommes plutôt dans une société de la défiance, il faut sortir du contrôle et, en particulier pour les managers, faire le pari de la confiance – le pari de l’autre – qui permet la prise d’initiatives. Une telle démarche nécessite d’ailleurs une réelle confiance en soi…

Oui, ne serait-ce que parce que les entreprises sont rattrapées par les réalités socio-économiques et doivent trouver de nouveaux moyens d’agir. Lorsque je fais des interventions dans les organisations, je sens cet élan, ce déclic de la confiance, de la part de managers de plus en plus nombreux. D’autant qu’ils peuvent mesurer rapidement les résultats positifs de cette nouvelle éthique appliquée à la vie de l’entreprise.

Docteur en économie et professeur à Grenoble École de Management, Benoît Meyronin dirige également la société Care Expérience (filiale du groupe Domplus) dont la mission est d’accompagner les organisations sur le chemin du management par le care. Il est, avec Marc Grassin, docteur en éthique médicale et philosophe, l’auteur de Replacer (vraiment) l’humain au cœur de l’entreprise. Le management par le care (éditions Vuibert, février 2019).