Paradoxe déroutant, plus on exhorte les collaborateurs à prendre des initiatives, plus on obtient de conformisme. Comme si les personnes craignaient d’être prises au piège. À part quelques bons élèves qui aiment s’investir (ou se faire valoir), les autres restent parfaitement immobiles lorsqu’il s’agit de s’engager avec créativité et sens des responsabilités. Apparemment, la motivation intérieure ne se mobilise pas sur commande.

C’est vrai qu’en période d’incertitude, il est plus facile de laisser le manager décider que de prendre des initiatives. Les sociologues du travail l’ont souvent souligné, obéir est plus confortable, en tout cas moins risqué. C’est le chef qui porte le chapeau et après tout, c’est son rôle. Bien sûr, il existe partout des salariés qui n’aiment pas qu’on leur dise quoi faire, mais ils sont moins nombreux.

Ensuite, les collaborateurs d’aujourd’hui sont très sensibles à la cohérence, la vérité, la poursuite d’objectifs qui ont du sens. Quand la stratégie change souvent, ou que les contradictions sont fréquentes entre le message diffusé et les actions quotidiennes, les salariés s’énervent, puis se désengagent. À quoi bon faire des efforts si tout le monde ne joue pas le jeu, ou, plus grave encore, si les comportements de certains directeurs contredisent ce que l’on essaie de construire ?

L’une des solutions est de bâtir ensemble cette cohérence. Comme personne ne s’engage sur du flou, les meilleurs résultats s’obtiennent quand on partage une même vision stratégique, chacun sachant où se dirige l’entreprise et par quelles priorités d’action elle compte se rapprocher de son ambition. Aujourd’hui, l’approche la plus puissante est de cocréer avec tous les salariés cette vision stratégique. Les collaborateurs deviennent ainsi acteurs des plans d’actions qui les concernent.

Mais encore faut-il piloter la mise en œuvre de cette vision, afin de la faire vivre. C’est là souvent que le bât blesse. Il y a ceux qui pensent que le processus est terminé, « la vision a été présentée à tous, retournons au travail ! » ; et ceux qui ne veulent rien changer de leurs anciennes habitudes ; et ceux encore qui parlent beaucoup mais agissent à contre-courant. Évidemment les dommages sont considérables : constatant le faible niveau de conviction et de cohérence, les collaborateurs se désengagent, le feu sacré de la transformation disparaît.

On connaît de mieux en mieux les ingrédients de la responsabilisation individuelle : se sentir compétent pour prendre des initiatives, avoir le choix de ses actes, aimer ce que l’on va entreprendre, être convaincu que son action compte, et se sentir suffisamment en sécurité pour agir.

En fait, seule une culture d’entreprise qui a prouvé au fil du temps que s’impliquer était sans danger, et même particulièrement épanouissant, peut inciter à la prise d’initiative. C’est compréhensible : pour s’engager, il faut des autorisations et des protections, et non des interdictions. Donc pouvoir s’exprimer librement, faire des erreurs, ne pas être d’accord, suggérer des idées en dehors du cadre. Quelle entreprise peut relever ce défi sans former ses managers à soutenir cette transformation de grande ampleur ?