Dans leur livre Au-delà de l’entreprise libérée, Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey, chercheurs à l’école des Mines, ont analysé les pratiques et les difficultés des entreprises ayant développé l’autonomie et la participation de leurs collaborateurs. Ils en tirent une feuille de route pour les dirigeants qui souhaiteraient se lancer. Un livre intéressant et nuancé, sur un sujet complexe.
L’un des problèmes de l’entreprise libérée, c’est que la seule volonté du dirigeant « ne suffit pas à garantir que l’entreprise saura faire face à tous les défis de l’action collective », estiment Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey. Dans leur livre, ils préfèrent d’ailleurs à ce concept « mal défini » le terme « d’autonomie » et de participation des collaborateurs. À partir d’une enquête menée dans une dizaine de sociétés et d’administrations ayant adopté ces types d’organisation du travail sous des formes très diverses et plus ou moins poussées (CPAM des Yvelines, Scop Ardelaine, Lippi, un département d’Orange ou FaberNovel Data & Media, une agence de conseil digitale…), les chercheurs en management proposent ici une grille d’analyse, attirant l’attention des dirigeants « sur les points de vigilance » dans cette démarche d’autonomie.
Croisant ces expériences variées, les auteurs étudient toutes les étapes : évolution de la hiérarchie, niveaux d’autonomie donnée aux équipes et à l’individu, fixation d’objectifs, droit de délibération, rémunérations, contrôle, mobilité… Un tour d’horizon complet, riche en enseignements.
Si, dans les entreprises étudiées, les salariés peuvent « gérer à leur niveau des tâches de régulation telles que l’organisation des plannings, des horaires de travail, des achats ou participer aux embauches », les chercheurs invitent notamment à délimiter leur champ d’action pour ne pas les « décevoir », avec des « zones bleues » concernant leur marge de manœuvre et des lignes « rouges » qui restent du ressort des dirigeants. On y lit ainsi que, dans la plupart des cas, les politiques salariales (partie très intéressante, assez critique envers les primes individuelles) restent le plus souvent « non transparentes », décidées par les directions. Idem pour la gouvernance, à l’exception des scop. Sans donner de recettes toutes faites, le livre est une bonne feuille de route. Avec en conclusion quelques points à anticiper, comme la « surcharge de travail » souvent pointée du doigt, le sort des « objecteurs » qu’il ne faudrait pas forcer ou l’accompagnement des managers et des salariés, trop négligé selon Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey : « Le débrouille-toi, on te fait confiance, peut être anxiogène » si les moyens ne suivent pas, rappellent-ils.
