Les entreprises qui se lancent dans la démarche (obligatoire) de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ont généralement pour objectif de se doter d’un référentiel clair pour anticiper les besoins en compétences compte tenu de l’évolution et de la transformation des métiers à venir. L’exercice de GPEC est à la fois un outil de cartographie et de prévision, permettant d’anticiper les besoins en recrutement, en formation et les mobilités externes. Mais au-delà de l’outil, la GPEC est un moyen au service de la stratégie de l’entreprise : après tout, comment prédire l’évolution d’une compétence sans avoir une vision sur les objectifs stratégiques de l’organisation ? Si l’entreprise va vers une voie technologique particulière, se développe sur un nouveau marché géographique ou fait le choix d’une nouvelle organisation managériale (flat, matricielle, etc.), alors ce qui sera attendu des salariés en termes de développement des compétences sera différent. La valorisation des compétences, les parcours de mobilité interne et les plans de recrutement seront différents selon les décisions stratégiques prises par l’entreprise.

Si la réflexion stratégique est menée et que la GPEC est mise en œuvre (dans cet ordre), il n’en reste pas moins qu’un effort de communication et de transparence s’impose dans le déploiement. En effet, une fois que les compétences sont listées et « cotées », il faut les rapporter aux salariés et en tirer des conséquences à moyen et long termes. Bonnes compétences dans un métier en croissance : jackpot. Compétences à faire évoluer dans un métier stable ou en devenir : interrogation. Compétences obsolètes à moyen terme dans un métier stable, voire décroissant : zone rouge. Comment dans de telles conditions, gérer les frustrations ou encore les excès de confiance ? Une communication collective, managériale et individuelle, à la fois préparée et objective permet d’éviter la démotivation ou les mauvaises interprétations. Rien de pire que l’étiquetage sans explication : quelle échéance quant à la transformation de mon métier ? À quel programme de formation ai-je droit pour faire évoluer mes compétences dans le sens de l’évolution de mon métier ? Comment mon manager va-t-il m’aider pour m’accompagner sur ma passerelle métier ? Et si mon métier est croissant, à quel moment vont arriver les nouvelles recrues pour faire baisser la pression sur mes épaules ? Bref, comment l’entreprise va-t-elle assurer mon employabilité et l’équilibre fragile et recherché entre vie professionnelle et vie personnelle ?

La question des compétences n’est donc rien si elle n’est pas pensée à l’aune de trois dimensions clés : l’orientation stratégique de l’entreprise, les attentes individuelles des salariés et la capacité commune, entre l’organisation et ses forces vives, à aller vers le même objectif. Se borner à développer ou rechercher des compétences n’a pas de sens si l’entreprise ne s’inscrit pas dans cette démarche globale visant performance collective et réalisation individuelle.

La gestion des « compétences » doit finalement être l’expression concrète des orientations stratégiques ; le mot magique n’est pas tant celui de « compétence », mais celui de « stratégie », c’est bien cette dernière qui pilote l’entreprise.