Passé par le monde de l’industrie, notamment automobile, Patrick Fargue, ingénieur de formation, a fait une belle carrière internationale, dans des fonctions commerciales, d’abord dans de grands groupes, en Allemagne, puis chez des équipementiers. Mais à 50 ans, l’entreprise qui l’emploie est rachetée et… il ne fait pas partie des effectifs gardés. Il s’expatrie à Istanbul et monte une structure pour faire la promotion des adhérents de la FIEV (Fédération des industries des équipements pour véhicules). Puis il effectue une première mission de manager de transition dans une société en grande difficulté. Il cherche des repreneurs, s’implique, se passionne – pendant deux ans et demi, un record. « Mon travail de manager de transition a commencé par une mission de crise », dit-il simplement. Puis, en 2017 et 2018, il embraye sur une nouvelle mission, chez STS Plastics, par le biais du cabinet Delville. Cette fois-ci, pas de crise, mais une croissance à manager. Avec doigté. « C’était assez compliqué, poursuit-il. La société avait racheté, en six mois seulement, plusieurs usines, dans différents pays, à l’occasion d’opérations de croissance externe, et il fallait structurer l’ensemble, d’autant que seules les usines étaient acquises, sans les équipes commerciales. » En une semaine seulement, Patrick Fargue est sur place et s’attelle à la tâche. Il reconstruit progressivement une équipe commerciale. Et il y a un énorme enjeu à la clé – une grosse commande, qu’il faut absolument décrocher dans le cadre d’un appel d’offres. La survie de tout l’édifice est à ce prix.

« La différence entre un consultant et un manager de transition, c’est que le consultant se pose souvent en donneur de leçons ou de conseils, tandis que le manager de transition met les mains dans le cambouis et travaille avec les équipes. Lors d’une mission longue, sa responsabilité est engagée. En fait, il s’agit avant tout d’une prestation humaine », relève-t-il. De fait, les enjeux sont économiques, mais aussi managériaux et humains. Malgré le stress ambiant, la fatigue des salariés, et « même une promesse d’embauche séduisante faite à l’un des collaborateurs – que j’ai su convaincre de rester –, l’équipe est restée intacte et soudée », poursuit-il. Car Patrick Fargue est un manager de transition, mais aussi un manager tout court, à l’écoute de ses troupes. « J’ai appris dans le cadre de mon parcours professionnel à coacher et à accompagner les collaborateurs. Il faut avant tout aimer les gens », conclut-il. STS Plastics a évidemment gagné l’appel d’offres, un marché de 150 millions d’euros qui assurera l’activité de l’une de ses usines jusqu’en 2028. Quant à Patrick Fargue, il s’est vu offrir un CDI dans l’entreprise ! « Cela coûte moins cher à la société, mais je n’ai pas l’intention de changer mon mode de travail, ni mon style de management », assure-t-il. Sa méthode ? C’est celle qu’il a peaufinée au cours de sa courte carrière de manager de transition, associée bien sûr à sa longue expérience professionnelle passée. « Ce qui me plaisait dans ces missions, c’était la “précarité organique”, dit-il, qui donne une liberté de penser et d’action. » Aujourd’hui, à 54 ans, il continue de travailler avec flexibilité et réactivité – même dans un poste fixe.