Production des premières locomotives à vapeur, ascenseurs de la tour Eiffel, tablier du pont Alexandre III… la société Fives est née avec la première révolution industrielle. Et depuis, elle n’a cessé de se réinventer. Certes, c’est toujours un groupe d’ingénierie industrielle mais, depuis les années 2000, Fives a pris un tournant pour se projeter dans l’industrie du futur. L’entreprise a grandi – elle compte aujourd’hui 8 700 collaborateurs et a enregistré un chiffre d’affaires de près de 2 milliards d’euros en 2019 – en maintenant sa vision multisectorielle (conception de lignes de production pour les industries de l’acier, de l’aluminium, du ciment et du sucre, machines et systèmes automatisés de production pour les industries automobile et aéronautique, systèmes automatisés de tri…) contrairement à la rationalisation à la mode à l’époque, qui amenait nombre de groupes à se concentrer sur une seule activité industrielle. Et surtout, Fives revu son organisation et adopté le change management comme mode de fonctionnement.

« Nous avons une forme de stabilité dans le groupe qui est propice au changement, relève Céline Morcrette, DRH du groupe. Ainsi, la majeure partie de l’équipe dirigeante est en place depuis plusieurs années pour accompagner le changement et le développement. » De fait, Frédéric Sanchez, entré chez Fives en 1997, préside le groupe depuis 2002. Le développement a surtout eu lieu entre 2000 et 2015, principalement sous forme de croissance externe. Fives est organisé en plus de 100 sociétés à taille humaine, implantées dans 30 pays. « Chez nous, les managers de proximité existent vraiment », poursuit la DRH. D’autant que ce sont eux qui portent les décisions et doivent en expliquer le sens aux équipes locales pour emporter leur adhésion. Et c’est aussi vrai pour les équipes RH, qui peuvent compter sur des relais implantés dans chaque pays, permettant de prendre en compte les particularismes culturels.

En 2018, Fives a lancé un programme de transformation – One Fives – dans le but d’accroître les synergies, en faisant d’abord évoluer les organes de gouvernance : six divisions ont ainsi été créées, avec des présidents opérationnels qui siègent aux côtés du P-DG, du directeur général délégué, de la direction administrative et financière et de la DRH. « Nous cultivons la disruption et l’audace, le tout sous-tendu par des valeurs de respect et de transparence », indique Céline Morcrette. La prise de décision centrale est facilitée par le fait que la société est en majorité détenue par ses dirigeants (qui ont participé à un LBO), et les initiatives étaient déjà nombreuses, à l’image de la création, dès 2015, d’une joint-venture avec Michelin pour développer et commercialiser des machines et des ateliers de production industriels via la technologie de fabrication additive métallique, autrement dit, l’impression 3D Métal. Mais il fallait poursuivre, avec, par exemple, le développement de systèmes d’intralogistique – sous forme, notamment, de tapis roulants pour les sociétés d’e-commerce. Aujourd’hui, alors que ses activités dans l’aéronautique reculent, Fives a vu ses opérations augmenter du fait de la crise sanitaire, qui a fait la part belle au commerce en ligne.

Au-delà de la transformation organisationnelle, le groupe a, pour mener à bien la mue culturelle, mis au point un accompagnement pour ses managers. « Chez nous, c’est en premier lieu le manager qui porte la conduite du changement, précise ainsi la DRH. Ce qui implique de l’esprit critique et une remise en question ». Une formation au management a été développée pour être unique et dispensée de manière homogène en France comme à l’international. Et elle porte ses fruits. Ainsi, la crise sanitaire a montré que les managers savaient être réactifs. « Alors que les équipes étaient en télétravail, nous avons déployé un module de formation en e-learning de management à distance. Nous venions en début d’année de lancer notre offre de formation en ligne. Et nous avons pu compter sur l’engagement et la productivité des équipes », se félicite Céline Morcrette. « Nous avons su nous adapter aux révolutions industrielles, et même les anticiper. Et aujourd’hui, nous ne voulons pas changer le changement, mais uniquement l’accélérer ! », conclut-elle.