Pour diviser par trois notre « time to market » et nous positionner comme l’acteur offrant la meilleure expérience utilisateur, nous avons lancé une transformation portant sur l’organisation, les méthodes, notre socle informatique et la dimension humaine. Elle s’est déroulée en deux temps. Durant le premier, nous avons anticipé des approches permettant d’accélérer et industrialiser trois process clés entre 2018 et 2022. Nous avons projeté un renouvellement de 70 % des compétences, une croissance du recrutement afin de passer de 70 à 300 nouveaux embauchés par an tout en faisant passer la durée moyenne d’un recrutement de trois mois à un mois et mis en place un plan de formation aux méthodes agiles pour tous les collaborateurs. Dans un deuxième temps, nous avons donné du sens à la transformation en augmentant la fréquence des échanges avec la direction, en mettant en place une cinquantaine d’ambassadeurs de la transformation et en lançant des enquêtes numériques. Avec près de 50 % de collaborateurs dont l’ancienneté était de moins de deux ans et demi, l’un des enjeux clés était de créer une cohésion entre nouveaux et plus anciens.

Nous nous sommes rapprochés du métier IT pour enclencher un processus de coconstruction permanent des programmes de transformation avec un dispositif permettant une adaptation régulière. Sur la formation, nous avons procédé par modélisation, puis nous avons effectué un premier test sur un groupe pilote et immédiatement nous ajustions le dispositif. Le deuxième niveau d’adaptation a porté sur le sens et la vision. L’équipe RH a mesuré en temps réel l’adhésion des collaborateurs pour fournir aux managers une data leur permettant d’ajuster leur action. Nous avons aussi eu une action volontariste afin de compenser le déséquilibre entre hommes et femmes existant dans le secteur IT. Nous sommes parvenus à un ratio de 60/40 qui a assuré à CA-TS une note de 100 % à l’index égalité femmes/hommes. Aujourd’hui, 80 % de la transformation est achevée. Notre indice d’engagement et de recommandation (IER) a augmenté de 21 points en deux ans et 95 % des collaborateurs ressentent un sentiment de fierté et d’appartenance.

En 2020, les DRH ont adopté l’agilité. Ils sont entrés dans une démarche de test et d’innovation permanente. Cela implique d’accepter l’erreur avec le souci de corriger le plus vite possible les dispositifs. C’est aussi une période durant laquelle a été réinventé l’accompagnement managérial. L’enjeu maintenant est d’avoir un feed-back régulier des collaborateurs afin de créer du lien. Les cycles rapides d’ajustement permettent d’éviter les phénomènes de « tunnel ». Globalement, le numérique assure plus d’autonomie aux équipes, réduit la nécessité du contrôle tout en permettant des échanges et des retours qui donnent plus de sens.