Le futur du travail, ce sont les changements dans la nature même du travail – métiers qui apparaissent ou disparaissent à cause de l’IA et de la robotisation – et dans la façon dont on travaille. Il ne s’agit pas d’un changement d’axe mais d’une accélération des changements dans les modes de travail et cette tendance est durable. Le contexte actuel et les récentes évolutions du droit français donnent d’ailleurs l’opportunité à chaque entreprise de repenser son organisation.

La révolution de la flexibilité qui s’annonce dépasse largement la problématique du lieu de travail. La question du « quand » devient tout aussi essentielle, avec le développement des horaires aménagés. Les employeurs se posent aussi la question du « comment » : faut-il accorder aux collaborateurs la liberté de se focaliser sur les tâches qu’ils considèrent comme importantes tant que le résultat est là ? Les laisser travailler plus à certains moments de l’année et moins à d’autres en tenant compte de la saisonnalité de l’activité ? Les accompagner dans leurs aspirations à moduler leur temps de travail aux différentes étapes de leur vie pour qu’ils puissent devenir aidants ou assouvir une passion ?

Selon le rapport sur le futur de l’emploi 2020 du Forum, plus de 50 % des entreprises mondiales ont accéléré l’automation des tâches en réponse à la crise – avec plus de 30 % accélérant également la mise en œuvre de programmes de requalification et de mise à niveau des compétences. 84 % disent avoir accéléré la digitalisation des processus de travail, avec une utilisation accrue d’outils comme la vidéoconférence. Avant la pandémie, les organisations cherchaient déjà à développer les compétences digitales de leur personnel mais à un rythme qui ne correspondait pas à la vitesse accélérée du changement induite par la quatrième révolution industrielle. En les obligeant à changer leurs modes opératoires quasiment du jour au lendemain, la crise sanitaire a incité beaucoup d’entre elles à réexaminer dans quelle mesure leurs collaborateurs étaient préparés et soutenus pour s’acquitter de leurs tâches. Elles disposent aujourd’hui d’une fenêtre d’opportunité pour réexaminer les changements imposés dans l’urgence et rafraîchir leur approche du travail, tout en veillant à ce que les salariés soient correctement préparés au monde qui vient.

Les transformations des modes de travail étaient déjà à l’œuvre avant la crise qui a agi comme un révélateur, amplifiant et accélérant ces tendances. Elle a aussi balayé certaines résistances, surtout en France où l’on utilise beaucoup le « ce n’est pas possible ». Finalement, on comprend qu’une grande partie des effectifs peuvent télétravailler, que les managers peuvent faire confiance à leurs collaborateurs en distanciel. Les mentalités ont déjà beaucoup changé et les entreprises qui feront l’impasse sur ces leçons auront du mal à attirer des talents dans un monde où ils pourront bientôt travailler d’où ils veulent, pour qui ils veulent.

Le Livre blanc estime qu’environ 39 % de la population active de l’OCDE est actuellement en télétravail avec des différences très marquées selon les secteurs et la nature des rôles. Avant la pandémie de Covid-19, le travail à distance était un concept lointain pour de nombreuses organisations et collaborateurs, la majorité des entreprises offrant cette option à moins de 25 % de leurs effectifs. Le télétravail devrait perdurer après la pandémie, car les organisations modifient leurs politiques pour permettre à davantage d’employés de télétravailler. Dans les pays anglophones, on voit beaucoup d’annonces pour des postes en télétravail. Avec 74 % des CFOs (Chief financial officers) qui déclarent souhaiter une accélération du télétravail pour réduire les coûts, cette tendance devrait se généraliser, même si ce sera certainement à des rythmes différents suivant les pays et les cultures.

Outre une gamme d’effets positifs liés à la flexibilité du télétravail, il s’agit également d’une opportunité pour les entreprises d’élargir leur base de talents au-delà des sources traditionnelles. Le travail à distance supprime les frontières physiques qui limitaient auparavant les bassins d’emploi et permet le recrutement dans d’autres villes, pays et continents. La crise peut fournir un coup de pouce pour que les organisations se transforment rapidement en adoptant des structures plus simples et efficaces. Cela permettra aux équipes de collaborer entre fonctions et zones géographiques différentes et d’améliorer la vitesse de prise de décision en responsabilisant les personnes les plus proches des clients et des projets.

Les entreprises sont confrontées à des décisions difficiles en termes d’effectifs, en réponse à la crise économique et sanitaire. Nous prônons un partage équitable des risques et des récompenses entre travailleurs, dirigeants, entreprises et actionnaires. De nombreuses entreprises font déjà des efforts importants pour minimiser les licenciements, aidées dans certains cas par les subventions gouvernementales. Elles ont tiré des leçons de la crise de 2008. Car les licenciements affectent aussi ceux qui restent. En outre, avec la concurrence croissante pour les talents, il peut être difficile de réembaucher les compétences nécessaires lorsque l’économie rebondit, surtout quand la crise n’est pas structurelle.

Les entreprises envisagent désormais un avenir hybride bureau et télétravail. Cela ouvre la porte à une reconsidération de l’importance des espaces de bureaux et à la révision de la stratégie de localisation. Ce que nous voyons se dessiner, c’est une approche « le travail de n’importe où » afin que les salariés puissent tirer parti d’une combinaison d’espaces de travail locaux, de centres de bureaux et de maison.

On attend désormais des managers qu’ils s’acquittent de leurs responsabilités à la fois physiquement et virtuellement. L’absence d’un environnement de travail physique où toute l’équipe est présente, partageant un contexte matériel et social similaire, tel que l’échange d’informations visuelles, auditives et informelles, nécessite plus d’efforts de la part des managers pour aligner et intégrer les perspectives au sein et entre les équipes. Les managers devront redéfinir, explorer et réitérer de nouvelles façons de gérer l’entreprise, les équipes et le moral en développant activement l’empathie, la confiance et la collaboration.

Diplômée de Sciences Po Paris puis d’un master en Relations internationales de l’université de Georgetown en 1999, Raphaële Nicaud commence sa carrière au sein du cabinet HayGroup (KornFerry) en 2000 puis rejoint Mercer en 2005. De retour à Paris en 2017, elle prend en charge des projets stratégiques globaux d’acquisition et d’intégration de Mercer Career. En 2020, elle devient leader de la nouvelle Practice HRT &Talent Solutions au sein de l’activité Career.