Pourquoi aider un jeune talent qui veut quitter l’entreprise à trouver un nouvel emploi ? C’est pourtant ce que fait le cabinet Mazars. « Nous sommes partis du constat selon lequel nos jeunes talents considèrent ce qui est souvent leur premier poste chez nous comme une sorte de MBA. Puis ils s’en vont », explique Vincent Teillet, associé au sein du groupe de conseil et d’audit. En conséquence, le turnover dans les cabinets de conseil est élevé. Chez Mazars, il s’établit à 20 % ou 25 % à partir de la troisième année de présence. « C’est structurel », ajoute l’associé. D’autant que si le groupe recrute environ 400 auditeurs par an pour son bureau parisien, moins de dix seulement finiront associés. Difficile, dans ces conditions, pour un jeune talent de se projeter. Or Mazars considère qu’il a une responsabilité ou « un contrat d’employabilité de la part des RH », selon l’expression de la maison, envers ces jeunes talents.

Pour élaborer cette politique de offboarding, Vincent Teillet a d’abord sondé les collaborateurs, qui lui ont confirmé sa première intuition : nombreux étaient ceux qui réfléchissaient à partir et se perdaient parfois dans leur réflexion. Et surtout, les candidats au départ ne se sentaient évidemment pas à l’aise pour en parler. « Certains, alléchés par des chasseurs de têtes, finissaient par prendre de mauvais postes », regrette-t-il. C’est donc pour briser ce tabou et éviter de mauvaises décisions professionnelles que Vincent Teillet a lancé, en 2017, un programme spécifique, Next Step, pour accompagner les départs, avec l’appui de la direction des ressources humaines en France, même si, au démarrage, certains managers ont vu cette initiative d’un mauvais œil…

La stratégie inclut le groupe, les collaborateurs et des recruteurs ou des organisations prêtes à s’adjoindre les services des talents de Mazars. Vincent Teillet a fait passer le mot et les collaborateurs qui réfléchissent à partir peuvent venir le voir en toute confidentialité afin d’échanger avec lui sur leurs projets. Il les conseille, y compris sur la rémunération à attendre, peaufine leur stratégie, leur donne des tuyaux, consulte son propre réseau d’amis et d’alumni pour trouver si nécessaire un point de chute pertinent aux jeunes talents en quête d’expériences à l’extérieur du groupe. Accompagnement, orientation professionnelle, coaching même, sont donc au programme pour quelque 100 collaborateurs par an (soit environ 10 % de la population ciblée) venus chercher de l’aide. « Sur ces 100 personnes, 80 sont complètement perdues ! », estime Vincent Teillet.

Mazars avait même conçu l’idée de mettre le candidat au départ à disposition d’un nouvel employeur pendant trois mois, puis, si l’expérience ne s’avérait pas concluante, de reprendre le collaborateur. Une initiative qui a finalement été abandonnée : elle compliquait le processus et n’apportait qu’un avantage relatif en matière de sécurité. Mieux valait aider le collaborateur en question à faire le bon choix dès le départ.

Quatre ans après la mise en place du dispositif Next Step, Vincent Teillet est satisfait. « Nous n’avons pas constaté d’accélération du turnover. Au contraire, je suis persuadé que, dans certains cas, j’ai contribué à faire rester quelques candidats au départ », dit-il.

Comme le programme attire plutôt la reconnaissance des jeunes talents, ces derniers sont enclins, dans leurs nouvelles responsabilités, à devenir des ambassadeurs extérieurs pour Mazars, en concordance avec la logique de rayonnement et de marque employeur du groupe. Lorsqu’il s’agit de choisir un cabinet de conseil parmi ceux de la place, ils deviennent même prescripteurs, surtout s’ils ont, grâce au programme, décroché un emploi à leur mesure. Pour Vincent Teillet, qui cultivait déjà ses alumni, cette extension de son réseau est donc synonyme de sources de business supplémentaires. Certains anciens, forts de leur expérience acquise ailleurs, reviennent même parfois chez Mazars. Enfin, le programme Next Step fait des émules. « Les ressources humaines d’une grande entreprise d’électroménager m’ont indiqué, fin 2018, qu’elles envisageaient de reprendre notre stratégie de placement extérieur, mais pour de la mobilité interne ou pour gérer des creux et des pics d’activité au sein de l’organisation », indique Vincent Teillet.