La guerre fratricide à laquelle nous assistons à l’est de l’Europe depuis le 24 février a mis en lumière le courage du peuple ukrainien, de son armée et de son président qui s’est révélé être un exceptionnel leader de crise – alors que rien ne l’avait préparé à ce rôle, qu’il n’avait tenu que fictivement dans une série télévisée à succès1. Le courage des acteurs des première et deuxième lignes a été également reconnu et remercié par nos applaudissements à 20 heures au début de la crise sanitaire, mais malheureusement un peu trop vite oublié depuis.

Et dans l’entreprise, le courage a-t-il sa place, pour lui permettre de mieux fonctionner et d’être plus performante, dans un contexte encore marqué par une grande incertitude ? Oui, sans aucun doute ! Et particulièrement au niveau des managers, à la différence de certains qui estiment que le courage managérial est un non-sens, puisque ce serait même « la première dimension dont il faudra se soucier quand on confie des équipes à un responsable »2.

En tant que manager, en effet, faire preuve de courage ce n’est pas agir dans une posture de héros comme on peut l’observer dans le conflit ukrainien. On pourra se contenter de se référer à la définition du courage proposé par Nelson Mandela3 : « Le courage, ce n’est pas l’absence de peur, mais la capacité de la vaincre ». C’est donc dans les actes quotidiens que le courage managérial se reconnaît : prendre une décision qui peut déplaire mais est pourtant nécessaire, oser questionner les pratiques historiques de l’équipe, aller au-delà du « consensus mou », faire un feed-back sincère de progrès à quelqu’un qu’on apprécie, permettre l’expression d’avis contradictoires au sein de l’équipe, admettre ses erreurs ou prendre le risque de sortir de sa zone de confort… sont autant d’illustrations du courage managérial4.

La/le manager qui incarne le courage est aussi celle/celui qui prend « les coups », les « vagues », face au marché, aux fournisseurs, aux supérieurs, bref face à toute adversité… Cohésive/if, frugalement et justement autoritaire sans autoritarisme, elle/il permet aux individus de son équipe de se sentir protégés, en sécurité, et de se (re) positionner ensemble, avec des postures et contributions clairement comprises et assumées dans un contexte d’incertitude. La/le manager ne se désolidarise pas, par exemple, du collaborateur avec qui elle/il a préparé la présentation d’un dossier en réunion avec les supérieurs, si ces derniers expriment du scepticisme voire de l’opposition5.

Alors comment exploiter ce filon qui va permettre à l’entreprise de répondre efficacement aux défis d’un environnement de plus en plus incertain et ambigu – sans parler de la volatilité et de la complexité ? Quelques pistes sont présentées dans un livre récent qui incite les managers à « oser le courage »6 sous la forme de plusieurs savoir-être, détaillés dans chacun des chapitres, que l’entreprise et particulièrement les DRH peuvent faciliter par la formation et le développement d’un climat interne bienveillant :

1. Savoir bien se connaître et accepter ses vulnérabilités ;

2. Savoir défendre son équipe et la placer en priorité ;

3. Savoir dire les choses, libérer la parole, la sienne et celle des autres ;

4. Savoir décider, trancher, expliquer et assumer ses décisions ;

5. Savoir être audacieux et prendre des risques sans être téméraire ;

6. Savoir défendre ses valeurs et savoir dire non ;

7. Savoir gérer l’incertitude et affronter les crises ;

8. Savoir poser des limites et prendre soin de soi.

Ces pistes et d’autres, qui restent à inventer par les dirigeants et leur DRH, leur permettront de développer le courage – l’une des quatre valeurs cardinales de Platon, avec la prudence, la justice et la tempérance – pour renforcer l’agilité aujourd’hui tant recherchée dans nos entreprises.