David-Alexandre Gava : Il y a en effet un intérêt à faire évoluer assez tôt certains jeunes vers des fonctions managériales. Les entreprises se transforment vite, notamment avec le numérique, et dans ce contexte, il faut des talents qui sachent travailler sur du design thinking, par exemple, de manière agile. Les organisations ont donc besoin de jeunes dans ces domaines. Les faire évoluer vers du management peut aussi permettre de garder ceux qui ont du potentiel. Cela à condition de bien les former, car ils vont devoir encadrer des personnes plus âgées qu’eux…

Valérie Thérond : Il y a une vraie volonté de la part d’Orange à embaucher des jeunes. En 2021, 12,4 % de notre effectif était composé de personnes âgées de moins de 30 ans. En France, plus de la moitié des nouvelles recrues de 2021 avaient moins de 30 ans.

V. T. : Nous nous appuyons sur des « talents managers » à tous les niveaux de l’organisation, qui travaillent avec chacune des unités opérationnelles et assurent des revues de personnel, au cours desquelles l’effectif d’une équipe est analysé pour y déceler des talents. Ils échangent avec les managers de terrain (N-1, N-2, N-3) afin que chacun s’exprime sur ce qu’il a observé. Cela permet de confronter les points de vue. Nous consolidons ensuite des listes et le « talent manager » fait remonter les noms de 10 à 15 jeunes vers l’équipe des ressources humaines de la division géographique concernée. Une à deux fois par an, nous organisons une séance au cours de laquelle nous présentons des profils à tous les membres du Codir. Une vingtaine de jeunes sont invités à s’exprimer pendant cinq minutes sur ce qu’ils font et sur ce qu’ils voudraient faire dans le groupe, devant deux ou trois membres de l’équipe de direction.

D.-A. G. : Nous les repérons au travers de « growth talks », autrement dit, des échanges avec les managers au cours desquels nous discutons des objectifs de performance et de l’évolution de chacun, et via des tests comme le « Strength scope », où l’on détermine les forces majeures sur lesquelles capitaliser (leadership, collaboration, innovation…). Ceci nous permet de faire prendre conscience aux jeunes talents de leurs forces. Lorsque nous avons repéré un jeune à l’occasion de ces « growth talks », nous pouvons lui proposer de participer à des « graduate programs », qui consistent en un enchaînement d’expériences de six à huit mois, dans différents lieux géographiques et à diverses fonctions. Ils découvrent ainsi de nouveaux métiers, de nouvelles cultures, peuvent faire des erreurs, connaître des succès. C’est une façon de les faire gagner en légitimité et en confiance en eux.

D.-A. G. : Nous pouvons aussi avoir recours à du mentorat : un senior prend un jeune sous son aile. Il lui donne des conseils pour encadrer, surtout lorsqu’il accède à un poste de manager pour la première fois. Les jeunes peuvent aussi faire des retours à des seniors qui les accompagnent, sous forme de reverse mentoring. Des mini-séminaires de prise de recul existent également : il s’agit d’un petit-déjeuner professionnel en présence de dirigeants, politiques ou sportifs, et de coachs : des jeunes talentueux sont invités à ces séminaires de deux heures pour leur faire prendre de la hauteur sur les grands enjeux de la vie économique. Enfin, certaines écoles de management assurent des formations de quelques jours à quelques semaines, ciblées sur les jeunes futurs managers, et cela nous arrive, chez Siemens, de les y orienter, en préparation ou en accompagnement d’une prise de poste. Ces jeunes talents renforcent alors leurs connaissances en droit du travail, en gestion, pour la prise de parole en public ou la capacité à déléguer, par exemple. Par ailleurs, nous organisons également des séances de codéveloppement, où les jeunes voient des cas réels et réfléchissent à apporter des solutions. Ils apprennent aussi en entendant ce que disent les plus expérimentés autour d’eux. Enfin, l’une de nos astuces est aussi de leur confier un stagiaire ou un alternant. On ne prend pas de gros risques, souvent cela se passe bien, et cela force à préparer le travail, à animer une réunion, à faire des points réguliers et le jeune peut ainsi voir si le management lui plaît.

V. T. : Nous avons trois axes d’accompagnement. D’abord, la formation : nous délivrons de nombreuses formations au Orange campus et en ligne sur Orange learning, sur des thèmes comme « je deviens manager ». Nous avons créé des modules « manager at Orange » pour développer des compétences comme le travail en collectif, l’écoute active, la communication avec impact. Ce sont des formations à la fois en ligne et en présentiel de deux jours. Un jeune peut assister à cinq ou six jours de formation par an en présentiel. Nous avons aussi des programmes « e-talents », où une promotion de quelques jeunes va suivre trois semaines de formation par an et va développer un projet. Cela concerne environ 500 personnes. Ensuite, le mentorat. Nous proposons à des anciens d’accompagner des plus jeunes. Nous recommandons une séance par mois pendant cinq ou six mois. Cela dit, avoir un mentor est une possibilité, jamais une obligation… Enfin, nous avons des programmes de recrutement spécifique : l’un s’adresse aux jeunes diplômés de grandes écoles. Ce programme existe depuis plus de 20 ans et nous permet de recruter une quarantaine de jeunes par an. Un autre programme s’adresse à des jeunes que l’on souhaite faire évoluer en interne : ils sont une vingtaine par promo à participer à un programme sur quatre ans. Nous leur faisons enchaîner deux ou trois expériences, dans l’objectif de les faire évoluer vers des postes de managers rapidement. Ils sont voués à participer à des Codir d’unité. Dans le cadre de ce programme, ils peuvent par exemple être recrutés comme adjoint d’une boutique de 20 salariés, puis sur un poste à l’international, une immersion dans une start-up de la fondation ou aller faire du bénévolat.