« Les gens ne veulent plus de responsabilités », vous disent les managers. Pourtant, je vois dans les entreprises beaucoup de courage, d'énergie et de sérieux professionnel. Les salariés n'étant pas tous dilettantes, pourquoi fuient-ils les responsabilités ?
La première raison vient du style de management. Quand il existe une forte probabilité d'être sanctionné si l'on fait des erreurs, personne ne veut s'exposer inutilement. Aux Etats-Unis, la notion d'empowerment se conjugue avec le droit à l'erreur. La personne est placée dans une logique d'apprentissage, on n'attend pas qu'elle fasse tout parfaitement, mais qu'elle progresse vite en intégrant les leçons de son expérience. En France, on pénalise ceux qui prennent des risques en oubliant la responsabilité de les épauler pour qu'ils réussissent. Tant que cette maladie persistera, la prise de responsabilités sera en berne.
Deuxième raison : la peur de devenir prisonnier d'objectifs impossibles à atteindre et de subir une pression quotidienne pire que celle qu'ils vivent déjà. Certains salariés se demandent, également, si derrière les beaux discours, ils ne seront pas en réalité traités comme des super-exécutants, sans pouvoir dire un mot sur les politiques et les actions qu'ils devront mettre en oeuvre. Sous ce regard, les responsabilités sont nettement moins tentantes.
Troisième raison : la peur de perdre le peu d'équilibre qu'ils ont réussi à préserver. Leur vie personnelle compte, ils ne veulent pas la sacrifier en passant leurs soirées et leurs week-ends au travail. S'ils ont des enfants, ils veulent être présents et les voir grandir. Qui leur jetterait la pierre ?
Enfin, ils ne voient pas clairement la contrepartie positive de l'engagement qui leur est demandé. Ils voient bien ce qu'ils perdent, mais pas ce qu'ils gagnent. A une période où les signes de statut sont plus diffus, où de nombreuses décisions se prennent en équipe, et où les responsabilités supplémentaires ne se traduisent pas forcément en contrepartie financière, les salariés se disent « où est l'intérêt ? ». Responsabilité n'est pas encore synonyme de développement des compétences.
C'est le moment de revoir le contrat de base entre le manager et le salarié, en insistant davantage sur le donnant-donnant : « Voici tes nouvelles responsabilités, leur champ d'action, leurs moyens et le reporting attendu, et, de mon côté, je m'engage à t'aider à réussir en te soutenant par les moyens suivants. »
L'avenir est sans doute d'introduire de nouvelles contreparties, comme la souplesse d'emploi du temps, les outils nomades, la récupération accordée après des périodes d'investissement intense. La vie a changé, inventons le management qui va avec.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
