Vive la crise ! L’optimisme dont faisaient preuve les responsables d’entreprise au printemps dernier est largement retombé et les DRH semblent en avoir pris leur parti. La logique de court terme imprègne cette neuvième édition du baromètre européen des ressources humaines Liaisons sociales-CSC encore plus fortement que lors des deux années précédentes, qui ont suivi la crise de 2008. Renforcement des mesures de rigueur et hausse du chômage sont, hélas, la caractéristique quasi commune à la France et aux huit pays européens dont sont issus les 100 responsables de ressources humaines interrogés par TNS Sofres entre juin et juillet (voir la note technique page 78).

Réorganisations permanentes. Les mouvements de Yo-Yo de l’économie mondiale obligent les entreprises à des réorganisations permanentes et pèsent fortement sur les objectifs prioritaires des responsables RH européens. Au point que plus de huit d’entre eux sur dix (81 %) placent l’accompagnement des transformations organisationnelles en tête de leurs objectifs. Les changements d’organigramme, de taille des équipes, d’implantation et d’organisation deviennent fréquents, « ce qui conduit certaines entreprises comme la Française des jeux à recruter des spécialistes de la conduite du changement au sein de la DRH », relève David Yana, Associé responsable capital Humain chez Deloitte.

Mais alors qu’ils ont fait un tabac en 2009 et en 2010, avec 79 % des réponses, il est très significatif de voir des objectifs liés au cœur du métier de gestionnaire RH reculer de manière spectaculaire en 2011. Ainsi, l’attraction et la rétention des talents, objectif prioritaire de 88 % de DRH interrogés en 2010, ne retient plus l’attention que de 76 % d’entre eux cette année. Tandis que l’amélioration de la gestion des compétences perd 5 points, avec 75 % des réponses, et que le développement de l’engagement des sa­lariés est en baisse de 7 points, à 67 %. Après avoir été prudents sur les ajustements en 2009, puis avoir commencé à réduire les coûts en 2010, les DRH semblent avoir renoncé à leurs ambitions cette année. « Le court terme a gagné, affirme Gilles Verrier, directeur du cabinet Identité RH. La crise impose des mesures drastiques de réduction des coûts qui auront des conséquences dramatiques dans le futur. » Et d’ajouter que les compétences et l’engagement des salariés sont deux variables qui influencent l’efficacité des équipes sur le terrain. « Si cela dure, les entreprises ne pourront s’appuyer sur aucune dynamique humaine pour profiter du prochain retournement de conjoncture. On peut également postuler qu’à ce moment-là leurs salariés auront tendance à exiger des augmentations salariales pour compenser la période de vaches maigres passée, ce qui engendrera des tensions sociales. »

Les plans de rigueur qui se sont multipliés en 2011 confortent son point de vue : 58 % des responsables RH interrogés ont réduit leurs effectifs, contre 37 % les deux années précédentes, alors que le ralentissement ou le gel du recrutement est toujours pratiqué par les deux tiers d’entre eux (64 %). Un tiers des DRH (34 %) ont réduit le budget formation en 2011, soit une augmentation de 11 points par rapport à 2010. Enfin, le gel des salaires a été mis en place dans près d’un tiers (31 %) des entreprises interrogées. « Certaines sociétés sont affaiblies, mais la crise a pu aussi permettre à d’autres de réduire leurs effectifs et d’adapter leur organisation », estime Yves Girouard, directeur du mastère Spécialisé Gestion des RH et de la mobilité internationale (Arts et Métiers ParisTech) et président du Cercle Magellan, un réseau d’échange et d’information autour des problématiques RH à l’étranger. Reste qu’il est significatif de voir des entreprises florissantes appuyer sur le frein depuis l’été.

SEB a engrangé des bénéfices exceptionnels en 2010. Pour autant, Harry Touret, le DRH groupe, est très attentif à l’évolution des coûts RH. « Nous sommes très vigilants sur les recrutements ; les ouvertures de postes sont notamment validées au niveau du groupe », indique-t-il. Francis Bergeron, le DRH France du groupe SGS, est sur la même longueur d’onde : « Nous n’avons pas subi la crise car les marchés du contrôle qualité sont en développement. Mais nous ne pouvons pas exclure que des clients reportent certains investissements. Nous sommes donc prudents en France et en Europe avec les recrutements et nous avons reporté certaines dépenses, comme des formations à la conduite de réunions ainsi que toutes les formations concernant des sujets sociétaux et de long terme. » Vice-présidente RH international (hors États-Unis) chez ADP, Catherine Mabileau explique que le groupe maintient le niveau de ses effectifs actuellement. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas destruction d’emplois ici ou là. « En France, la tendance est plutôt à ne pas remplacer les gens qui partent », avoue-t-elle. Mais le groupe recrute en Asie, au Brésil, en Australie et dans tous les pays où il pratique l’off shoring.

L’efficacité du management de terrain reste prioritaire. À TF1, le souvenir de la chute des résultats de 2006 est encore dans toutes les mémoires. Christophe des Arcis, le directeur central du développement RH, vise la stabilité des effectifs et a décidé de faire des économies sur les formations destinées aux dirigeants. « La prudence est de mise, mais il faut éviter de rogner sur tous les postes. Nous maintenons les formations à destination des managers de proximité, ainsi que les sensibilisations à la diversité pour les managers et tous ceux qui concourent aux programmes. Il en va de notre bon fonctionnement et de notre responsabilité sociétale », explique-t-il. Aussi, le DDRH du groupe de médias n’est pas surpris des attentes supposées prioritaires des directions générales citées par les responsables RH de notre panel . 78 % d’entre eux mettent en avant l’efficacité du management des collaborateurs et des équipes. Tandis que 77 % estiment que leurs dirigeants sont sensibles au maintien d’un bon climat social. Pour sept sur dix d’entre eux, la direction générale attend toujours l’amélioration de l’efficacité des processus de gestion RH et le développement de la capacité d’adaptation des collaborateurs et des équipes.

Le manager de terrain est prioritaire pour le bon fonctionnement de l’entreprise et l’adaptation est une qualité indispensable pour suivre l’évolution des marchés, note Christophe des Arcis. Un bon climat social permet de travailler dans la sérénité et d’innover. Quant à la recherche de productivité, c’est une obligation imposée depuis longtemps. » Pour David Yana, de Deloitte, les DRH ne subissent pas plus de pression de la part de leur DG sur la recherche d’économies que sur l’amélioration de la qualité. Un tiers d’entre eux (36 %) seulement, soit 6 points de moins que l’an dernier, indiquent que leur direction générale attend une réduction des coûts de fonctionnement de la fonction RH. « Le poids économique de la fonction RH est moins pris en compte en valeur absolue, estime le consultant. Les entreprises sont sensibles à la qualité de la GRH autant qu’à son coût. » Voire. « Au bout de quelques années de réduction continuelle des coûts, il n’y a plus grand-chose à gratter », remarque Yves Girouard. Mais, ajoute le président du Cercle Magellan, « on voit encore des directions exiger une réduction des coûts de la fonction RH en proportion de la baisse du chiffre d’affaires ».

Chez Orangina Schweppes, Bertrand Delmas partage le point de vue de ses collègues européens. Pourtant, l’entreprise est une filiale de Suntory, un groupe familial japonais. « Nos actionnaires savent investir à long terme, explique le DRH groupe. Nous sommes priés de chercher des économies et de surveiller les coûts, mais il n’est pas question de couper dans la formation des managers. D’autant plus que nous sommes en expansion et que nous avons recruté de nouveaux talents qu’il faut former. Enfin, nous recherchons l’excellence opérationnelle dans toutes nos équipes. Et celle-ci a besoin d’un management de qualité pour se mettre en place. »

Ces préoccupations sur la qualité du management de proximité se retrouvent en partie dans les thèmes de travail des entreprises du panel. Mais en partie seulement. Car c’est la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) qui constitue le premier thème de travail affiché par les RH, avec 64 % des réponses, en augmentation de 8 points. Un sujet d’étonnement pour Yves Girouard, qui souligne que les trois quarts des DRH interrogés officient dans des entreprises de moins de 3 000 salariés, lesquelles y sont moins sensibilisées que les grands groupes. Et une divine surprise pour Christophe des Arcis (TF1). « Car, précise le DDRH, la RSE est un excellent moyen pour réunir les collaborateurs autour d’un projet fédérateur. » Depuis 2007, la diversité est l’objet de formations qui ont modifié petit à petit les rapports humains au sein du groupe audiovisuel. TF1 a d’ailleurs reçu le label Diversité en décembre 2010. Dans les autres thèmes de travail mis en avant, viennent ensuite l’évolution des rôles des managers de proximité, pour près de six répondants sur dix (59 %), en baisse de 9 points, l’évolution de l’organisation du travail (55 %), en baisse de 2 points, et la mobilisation de la ligne managériale (47 %), en baisse de 7 points.

Ces différents items qui tournent autour des enjeux managériaux et de l’organisation du travail correspondent parfaitement aux préoccupations de Bertrand Delmas. « Le management de proximité est une préoccupation clé en cette période de crise, explique-t-il. Les responsables de terrain sont focalisés sur l’atteinte des objectifs, et ils doivent également répondre aux attentes de développement de leurs collaborateurs. La position n’est pas facile. » Orangina Schweppes s’appuie actuellement sur un cabinet de consultants pour créer un référentiel de management répertoriant les comportements clés. « Cet outil répondra à la question “qu’est-ce qu’on attend de moi en tant que manager, vis-à-vis de mes équipes ?”, que nombre de managers se posent », précise le DRH, qui s’inquiète du recul de ces thèmes de travail cette année. « La qualité du management permet de maintenir la mobilisation des équipes. En cas contraire, on perd en efficacité de manière radicale », justifie-t-il.

Le management de terrain pris très au sérieux. Chez SGS aussi, la qualité du management de proximité est considérée comme une affaire sérieuse. « La fonction connaît une évolution importante de son rôle dans la phase de croissance qui est la nôtre, explique Francis Bergeron. Quand les équipes grossissent, certains responsables sont dépassés. Ils ne savent pas déléguer, ni s’exprimer devant leurs collaborateurs. L’organisation et l’ambiance de travail en sont durablement affectées. » Parmi les autres réponses sur les thèmes de travail (voir page 77), Gilles Verrier relève que la réflexion sur la génération Y augmente de 12 points par rapport à l’an dernier (33 % en 2011, pour 21 % l’année précédente). « Or, à ma connaissance, il y a peu de chantiers sur ce thème dans les entreprises, assure-t-il. J’ai tendance à croire que cet afflux de réponses positives est suscité par une curiosité personnelle et un intérêt culturel plutôt que par un besoin impérieux de trouver la solution à un problème concret. »

En matière de responsabilité sociale des entreprises (RSE), le baromètre Liaisons sociales-CSC a largement montré, avant 2009, que les priorités des sociétés françaises correspondaient le plus souvent aux obligations légales du moment. Depuis qu’il s’est élargi aux entreprises du continent, ses résultats tendent à prouver que le phénomène de mode existe aussi ailleurs en Europe. Cette année, c’est l’égalité hommes-femmes qui remporte la palme, avec 80 % des réponses (+ 5 points). « Mais ce thème est un très bon levier pour aborder des sujets plus larges comme l’organisation du travail, le management ou les conditions de travail », observe François Fatoux, délégué général de l’Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises. À l’inverse, la gestion des seniors retombe à son plus bas niveau depuis trois ans, avec 39 % des réponses. « En France et en Allemagne, la modification de la législation a obligé les entreprises à réagir. Maintenant que cela est fait, ce n’est plus un sujet », suggère David Yana, du cabinet Deloitte.

Les autres priorités, par ordre décroissant, sontla promotion de la non-discrimination (76 %), l’insertion des personnes handicapées (70 %), l’embauche et l’intégration des jeunes (57 %), ou la mise en place de politiques de diversité et d’inté­gration (54 %). Pour Christophe des Arcis, les trois premières priorités, qui émergent aujourd’hui, « sont le reflet du discours martelé par les pouvoirs publics et les associations depuis quelques années et la preuve que les entreprises sont en phase avec les attentes de la société civile ». Mais il est vrai que les entreprises ont du chemin à faire pour rencontrer les aspirations des publics concernés. Chez SEB, Harry Touret admet que le plafond de verre est toujours aussi solide. « Nous avons une politique de discrimination positive sur les rémunérations, mais certains métiers et certaines fonctions, particulièrement à la tête de l’entreprise, sont encore très masculins », précise-t-il. Comme les années précédentes, les partenariats de solidarité et l’insertion des publics éloignés de l’emploi ferment la marche, avec respectivement 39 % (en baisse de 9 points) et 34 % des réponses. « Et ce n’est pas le dialogue social qui peut les imposer, estime François Fatoux, pointant du doigt le fait que la négociation ne permet pas aux sujets sociétaux d’émerger. « Les entreprises n’attendent pas les partenaires sociaux sur ces thèmes et ces derniers ne sont pas demandeurs », précise-t-il. Le conservatisme est donc de mise des deux côtés de la table de négociations.

81 %

Accompagner les transformations organisationnelles

76 %

Attirer et retenir les talents

75 %

Améliorer la gestion des compétences

67 %

Développer l’engagement des salariés

64 %

Améliorer l’appui apporté aux managers opérationnels

60 %

Améliorer le dialogue social

Une bonne fonction RH est d’abord réactive. Et elle reste dans son pré carré… Voilà ce que les participants au baromètre ont répondu à la question « Comment évaluez-vous la fonction RH ? », qui leur était posée pour la première fois, au regard d’un certain nombre de critères. « La réactivité est très importante, confirme Francis Bergeron, DRH de SGS France. Il est primordial de coller aux besoins des clients internes » (les managers opérationnels). Outre la réactivité, citée par 75 % des répondants, les vertus mises en avant, et à égalité, renvoient aux tâches classiques de la GRH : l’efficacité de la gestion administrative des RH (75 % des réponses) et l’appui aux managers opérationnels (75 %). Certes, la pertinence de la politique RH au regard de la stratégie de l’entreprise n’est pas loin, avec 72 % des réponses, et l’accompagnement des projets de transformation organisationnelle est évoqué par les deux tiers des répondants. Mais les DRH évaluent d’abord leurs résultats à l’aune des bases de leur métier. Attention toutefois à différencier les responsables RH suivant l’importance de leur périmètre. Ainsi, Harry Touret, le DRH groupe de SEB, valorise la pertinence de la politique RH au regard de la stratégie de l’entreprise (72 % des réponses), la prise en compte des dimensions RH dans les projets stratégiques (65 %) ou l’accompagnement des projets de transformation organisationnelle (66 %). Mais il est vrai qu’il siège au comité exécutif et que ses responsabilités sont à l’échelle du monde.

69 % des DRH estiment que les membres de la fonction RH consacrent (une partie de) leur temps à la gestion des relations sociales

“Ces trois dernières années, Dominique Gallopin, le DRH France de SEB, a passé beaucoup de temps à négocier sur des sujets imposés par le gouvernement. Comme l’égalité hommes-femmes, les discriminations, les seniors, les risques psychosociaux, la pénibilité ou la prime liée à l’augmentation des dividendes des actionnaires.”

78 %

Concourir à l’efficacité du management des collaborateurs et des équipes

77 %

Assurer le maintien et le développement d’un bon climat social

70 %

Améliorer l’efficacité des processus de gestion RH

84 %

L’appui des managers

70 %

L’écoute des collaborateurs

69 %

La gestion des relations sociales

67 %

Des problèmes opérationnels

42 %

des DRH privilégient l’analyse de l’engagement des salariés pour piloter la performance RH de l’entreprise

“En deux ans, le baromètre enregistre une baisse de 23 points sur ce choix. C’est très significatif. Les DRH ne se préoccupent plus de l’engagement des salariés car ils courent partout pour éviter que les microproblèmes des managers ne deviennent des maxiproblèmes.”

Pour faire correctement son travail, un DRH s’appuie sur divers outils et démarches. Avec le retour de la crise, les responsables de ressources humaines s’accrochent à des outils chiffrés, plus simples à analyser et à expliquer à leur direction générale. L’audit des processus de GRH est cité par 67 % des répondants (+ 5 points par rapport à 2010). Le tableau de bord RH en attire 60 % (+ 3 points). Le balanced scorecard réunit 53 % des choix (+ 11 points). Alors que l’enquête de satisfaction des salariés, plus lourde à manier, ne réunit plus que 58 % des réponses (– 12 points en deux ans). « Les deux premiers choix renvoient à des pratiques privilégiées par les contrôleurs de gestion, remarque Gilles Verrier, consultant. Ce sont des outils liés à une analyse de la fonction RH comme centre de coût. » D’un autre côté, une majorité de DRH s’inquiètent de l’évolution du climat social. Au point de privilégier des outils comme le diagnostic social (54 % des réponses) et le contrôle de gestion sociale (54 %), qui recueillent respectivement 18 et 10 points de plus qu’en 2010. L’analyse de l’engagement des salariés n’est plus utilisé que par 42 % des DRH du panel. Une surprise pour Catherine Mabileau, la vice-présidente RH à l’international d’ADP. Car elle s’en sert à côté d’un tableau de bord RH. « Les informations du tableau servent à guider les décisions business et l’engagement permet de connaître l’état d’esprit des collaborateurs. » Une gestion qui permet de surveiller le dynamisme des troupes afin de ne pas être surpris par un excès de mauvaise humeur sociale.

28 % des DRH citent l’externalisation comme moyen d’améliorer la performance de la fonction RH

“L’externalisation des activités RH est trop souvent présentée comme la bonne idée. C’est selon. Car, pour être efficace, la DRH doit maîtriser les compétences clés. Répondre à des questions concernant le bulletin de paie est une occasion de dialoguer avec les collaborateurs. Un bon investissement !”

80 %

Égalité hommes-femmes

76 %

Promotion de la non-discrimination

70 %

Insertion des handicapés

57 %

Embauche et intégration des jeunes

54 %

Mise en place de politiques de diversité-intégration

39 %

Gestion des seniors

Comme les deux précédentes, cette neuvième édition s’appuie sur un questionnaire administré en juin et juillet par TNS Sofres auprès de 100 responsables des ressources humaines. Cette année, nous couvrons huit pays d’Europe, contre sept l’an dernier : La France (une réponse sur cinq), l’Italie (idem), l’Allemagne, le Royaume-Uni et l’Espagne (15 % chacun), le Luxembourg, la Belgique et le Portugal (5 % chacun). Deux tiers des répondants appartiennent à une entreprise de services (68 %), 16 % à l’industrie, un sur dix au commerce (9 %), 6 % au transport et 1 % à la construction. Parmi les responsables interrogés, 75 % travaillent dans une entreprise de 1 000 à 2 999 salariés, 16 % dans une société de 3 000 à 5 999 salariés, 4 % dans un groupe de 6 000 à 9 999 personnes, 5 % dans une entité de plus de 10 000 personnes.