Concurrents dans les rayons et dans les bars, mais unis devant les mêmes besoins de formation ! Brasseries Kronenbourg (BK) et Heineken France construisent dans chacun de leur fief alsacien une politique de formation comparable. Elle repose sur l’adaptation d’un personnel assez âgé (45 ans de moyenne) qui subsiste au sortir de réductions d’effectifs : suppression de 215 postes chez BK, dont 120 sur son unique site de production d’Obernai, et PSE de 114 personnes pour Heineken dans sa brasserie de Schiltigheim, l’une de ses trois en France. Premier point commun de ces deux plans de formation : des certificats de qualification professionnelle (CQP) pour le personnel de production en période de professionnalisation, financés par l’Opca de branche Agefaforia.

Vingt-huit des 220 salariés d’Heineken-Schiltigheim s’y inscrivent cette année, en quasi-totalité pour la qualification “conducteur de machines”, à comparer aux 19 diplômés sur les années 2007-2009 répartis dans six types de CQP. Le groupe mise sur la VAE, qu’il estime plus souple, même s’il en connaît les contraintes de transcription par écrit du travail quotidien. « Toutes nos formations visent à faire gagner en polyvalence nos équipes », souligne Thierry Houot, responsable RH de la brasserie, qui consacre à la formation 6 % de sa masse salariale (salaires et frais inclus).

Chez Kronenbourg, dont le budget formation s’élève à 4 % de la masse salariale, 150 salariés sur la période 2007-2012, soit près du tiers des effectifs (550 salariés) de la brasserie d’Obernai, doivent passer un CQP (25 l’ont déjà obtenu au début de cette année). Conducteur de ligne, conducteur de machines et technicien process brassicole constituent les trois familles de formation retenues, montées avec le Greta Strasbourg Europe et de durées variant de 160 à 240 heures (hors une phase de préqualification pour certains candidats).

Deuxième point commun : une clarification des compétences. En 2009, Kronenbourg les a réécrites pour les classer en trois catégories : métier, managérial, comportemental. « Ce référentiel a créé un code commun à partir duquel l’entretien annuel peut construire un plan de développement individuel, décrit Laurent Pons, responsable du développement RH. Réduire l’écart entre l’acquis et l’objectif à atteindre passe par la formation, mais aussi par le coaching ou l’échange au sein de l’un des groupes de codéveloppement. » « Ce référentiel répond logiquement à une évolution vers davantage d’autonomie. L’époque n’est plus à avoir un chef sur le dos continuellement », estime José Garcia, représentant FO.

Heineken France, pour sa part, identifie les compétences métiers, le développement personnel et le thème sécurité-qualité comme ses axes directeurs. La conduite du changement sera, en revanche, derrière lui dans quelques semaines, car tous les salariés alsaciens auront alors suivi la session de deux jours et demi cofinancée par l’Agefaforia, qui vise à unifier la culture d’entreprise entre les Heineken « historiques » et les anciens de Fischer, la brasserie sœur qui a fermé l’an dernier.

Enfin, les managers de proximité n + 1 de la brasserie Heineken-Schiltigheim – « un peu oubliés » lors des restructurations, reconnaît le directeur Stéphane Crepel – suivront en 2010 un programme qui reste à arrêter. Alors que Brasseries Kronenbourg a, de son côté, ouvert l’an dernier une “Académie du leadership” à l’attention de tous ses managers.