La filiale française du spécialiste du change confie l’intégralité du traitement de ses salaires à un prestataire. Cette solution adoptée dans l’urgence pourrait faire tache d’huile dans le groupe.
Au moment d’externaliser complètement la paie et la gestion administrative de son personnel, Denis Leroy, le directeur général de Travelex France, joue gros. En 2009, sa société reprend les comptoirs de change des aéroports de Paris. Elle doit alors intégrer 200 salariés relevant d’une autre convention collective, au sein d’une entité au système d’information RH distinct du sien et produire la paie de 350 personnes. Le tout en cinq semaines…
Soulagement du directeur : si la totalité des bulletins n’a pas été complétement juste, la première paie a été effectuée dans les délais. « Nous n’aurions pas pu la réaliser nous-mêmes et payer nos nouveaux salariés en temps et en heure », affirme le DG. Pour le prestataire, traiter la paie de nouveaux salariés dès le premier mois d’une reprise d’activité constitue aussi une gageure ; même pour un géant de l’externalisation comme ADP. Celui-ci a été choisi sans appel d’offres, surtout en raison de sa couverture internationale.
Autre critère d’élection, « la confiance mutuelle entre les deux parties », ajoute Denis Leroy : depuis dix-sept ans, le fournisseur de services procédait au calcul et à l’édition des bulletins de paie pour la société de change dans le cadre d’une externalisation partielle. Aujourd’hui, l’opérateur assume l’entière responsabilité de la mise en œuvre administrative de la paie : interprétation des données, vérifications, traitement et déclarations aux organismes tiers. Denis Leroy en est satisfait, mais il regrette cependant un certain manque de flexibilité dans les processus et des calendriers assez contraignants : « Les délais sont courts pour vérifier et transmettre une quantité énorme d’éléments variables de rémunération tels que les bonus mensuels. Chaque mois, c’est la course ! », lance-t-il. Pour y remédier, le directeur compte d’ailleurs négocier des sursis avec son fournisseur.
Sans le déclic provoqué par l’urgence, aurait-il opté pour un mode de gestion délégué ? Assurément : dès sa prise de fonction en 2007, dans un contexte économique difficile pour son entreprise, il pense déjà à externaliser et à ne garder qu’un seul des deux gestionnaires de paye pour 120 salariés, l’autre personne pouvant être affectée à d’autres tâches. Dans ces conditions, selon le DG, l’opération aurait servi à « anticiper les risques et à assurer la continuité du service en cas de défaillance d’un gestionnaire de paie ».
S’agissant d’une matière technique comme la paie, l’éventuelle perte de connaissances pour l’entreprise induite par l’externalisation ne l’a pas freiné dans son élan : « Grâce à la grande expertise du référent que nous avons gardé en interne, nous ne perdons pas le contrôle de la paie », observe Denis Leroy.
Quant à l’augmentation – non précisée – du coût au bulletin due à l’outsourcing, elle n’est pas significative : « Il n’y avait pas de gros écarts entre l’offre financière de l’éditeur et le coût d’un gestionnaire dédié en interne, sachant que cette personne passe davantage de temps à répondre aux questions des salariés et peut se consacrer à d’autres missions RH, telles que la gestion des temps ou la formation. »
A l’horizon 2011, le DG souhaite coupler une gestion du temps et des congés à son système de paie externalisé. Dans son viseur également, l’extension de la solution de paie externalisée à d’autres filiales du groupe, en Italie notamment, de manière « à mutualiser les coûts », précise-t-il.
