E & C : Vous êtes coauteure d’une étude d’Entreprise & Personnel intitulée « Managers de proximité – non merci ! »*. D’où vient ce désengagement ?

A. O. : Un nombre croissant d’entreprises témoignent d’un désengagement ou de divers signes de tension sur ces fonctions. Les managers de proximité interrogés sur leurs difficultés apparaissent “frustrés” – fiers d’occuper une fonction valorisante mais insatisfaits – voire “désabusés”. Leur mécontentement se situe dans les registres suivants : une difficulté à s’approprier leur rôle, notamment à donner du sens, faute d’être assez bien informés des orientations stratégiques, et à adopter un style de management plus orienté vers l’écoute et le soutien ; l’insuffisance de leur marge de manœuvre – autonomie, moyens et qualité des relations avec la hiérarchie ; et un défaut de reconnaissance, certains ayant le sentiment d’un manque d’écoute de la direction qui élabore “en chambre” des projets de transformation, et se montre plus soucieuse des relations avec les partenaires sociaux.

E & C : Quelles solutions préconisez-vous ?

A. O. : Les entreprises peuvent d’une part investir dans le développement des compétences des managers de tous niveaux. Mais elles ne doivent pas pour autant ignorer les problèmes d’ordre organisationnel. Un point de vigilance concerne la prise en compte effective par la hiérarchie de leurs remarques ou idées d’amélioration. Le rôle des managers de proximité dans la régulation sociale mérite d’être revisité, ce qui nécessite de dépasser une approche trop technico-juridique du dialogue social, et de restaurer un équilibre entre le canal d’information managérial, d’une part, et des représentants des salariés, d’autre part. Il peut être nécessaire d’accorder plus d’autonomie et de moyens. Enfin, les directions doivent s’interroger sur le rythme des projets et changements, en prenant en compte la capacité du corps social à les absorber.