« Le groupe a décidé que les salariés n’auraient pas de bureau attitré. Ils travaillent où ils veulent dans l’espace qui leur est attribué », explique la porte-parole de Pfizer Canada, Andrea Gilpin. Les 2 100 salariés québécois de l’entreprise pharmaceutique peuvent donc choisir entre des « postes individuels à aire ouverte, des lounges pour des réunions informelles, et aussi quelques aires fermées pour des réunions ou du travail exigeant plus de concentration », ajoute Andrea Gilpin.

Le bureau de ces travailleurs de la banlieue montréalaise se résume dès lors à un classeur mobile où ils rangent leur ordinateur et leurs effets personnels. Pfizer a inauguré ce concept dans l’une de ses divisions cet été, dans le cadre d’un projet de modernisation de ses infrastructures de 22 millions de dollars (15,8 millions d’euros).

Si les salariés ont parfois été consultés pour choisir les couleurs de leurs aires de travail, il n’existe pas encore de mesure globale pour évaluer leur satisfaction. « L’adaptation n’a pas été difficile […] Cela nous permet de prendre des décisions plus rapidement, de réduire l’envoi de courriels et de limiter les réunions », a déclaré récemment au journal montréalais Les Affaires Scott Wilks, le directeur de la division pilote, l’unité des produits établis. Le cabinet de conseil Accenture avait été pionnier en France de ce type d’organisation en s’installant avenue Georges-V à Paris, il y a quinze ans. Il a finalement fait peu d’émules.

Chose certaine, dans un contexte nord-américain où la hiérarchie est déjà très peu marquée en comparaison de la France, la disparition des bureaux traditionnels, et notamment ceux des chefs de service, peut renforcer le sentiment d’égalité entre les salariés, mais aussi l’interaction entre ces derniers et les chefs d’équipe. « Nous sommes persuadés que l’amélioration de nos installations nous aide à renforcer le sentiment d’appartenance des employés », estime le président de Pfizer Canada, Paul Lévesque. Le système Pfizer a tout de même ses limites. La société a dû créer des endroits spécifiques pour les conversations téléphoniques privées ainsi que des lieux de rencontre informelle. Les salariés ont dû apprendre à ranger tous les soirs leurs affaires et à respecter des règles d’hygiène rigoureuses pour que l’occupant suivant ne se plaigne pas.

La compagnie pharmaceutique n’est pas la seule société à opter pour les aires ouvertes et la dématérialisation des postes de travail. La Toronto-Dominion, aujourd’hui deuxième banque canadienne, a lancé ces dernières semaines une stratégie similaire dans certaines agences. Dé-sormais, certains salariés ne sont plus assignés à un bureau.

Sur l’ordinateur de leur choix, ils ont accès à un portail Internet sur lequel apparaît leur bureau virtuel. Déjà, certains travailleurs n’appartiennent plus à une agence bancaire donnée, et ils se rendent dans n’importe quel bureau du groupe en fonction des besoins.

Au-delà d’un soi-disant sentiment d’appartenance prôné par la banque, ce qui ne manque pas d’ironie, puisqu’il n’existe plus de lieu d’identification à l’entreprise, il y a le souci d’une économie de locaux. Lorsque des salariés sont par exemple en vacances, il n’est plus nécessaire de payer la location et l’entretien de bureaux inoccupés. « Regardez dans votre bureau et vous constaterez que 75 % de l’espace est inutilisé », conclut Scott Wilks.