Une fonction RH groupe a été établie il y a cinq ans pour accompagner la forte croissance du cabinet. Très orientée business, elle met en place des processus transversaux destinés à créer une culture RH commune.
Racheté au groupe Havas en 2004 par Alain Thibault, ancien cadre dirigeant de Cap Gemini Ersnt & Young, le cabinet Bernard Julhiet s’est développé par croissance externe, avec le rachat successif de cabinets spécialisés dans le développement du capital humain. Parmi eux, des fleurons tels que K. Personna, Insep Consulting, Etap. Résultat : en sept ans, le groupe a presque multiplié par cinq le nombre de ses salariés (230 aujourd’hui).
Pour accompagner cette croissance, Bernard Julhiet s’est rapidement doté d’une fonction RH groupe. « Il s’agissait pour moi de créer les conditions de la croissance, pas seulement d’organiser les choses après coup. La fonction RH était vraiment au cœur du projet. Plus on grandit, plus on a besoin de rendre des comptes à nos clients, à nos partenaires et à nos investisseurs. Cela impliquait de mettre en place des process RH, d’administration du personnel, de contrôle interne, avec des standards inhabituels dans une PME mais beaucoup plus adaptés aux ambitions des plus grandes entreprises », indique Bénédicte Da Cruz-Ravache, DRH groupe, arrivée en 2006.
L’objectif est aussi de créer une culture RH commune pour des entités très disparates. La DRH a ainsi mis en place une procédure d’intégration “groupe” en plus de celle propre à chaque métier. Baptisée “on boarding”, elle permet à tout nouveau collaborateur de connaître l’ensemble des métiers du groupe en rencontrant des collaborateurs des différentes entités. Tout est organisé sur le mode du speed dating, avec une série de rendez-vous préalablement pris par les RH. Dans la même journée, un consultant, travaillant par exemple chez BJ Digital, entité du groupe spécialisée dans l’e-learning, peut ainsi rencontrer successivement un consultant en organisation, un spécialiste des risques psychosociaux ou un expert de l’évaluation comportementale.
Recrutée en mai 2011 par BJ Consulting pour travailler sur des thématiques de conduite du changement, Marie Cornu-Thénard a suivi ce processus qu’elle trouve « très utile pour connaître le groupe ». Et très utile pour le business : lors d’un rendez-vous avec un client, sa bonne connaissance des différents métiers lui a permis de ramener une proposition commerciale pour une autre entité que la sienne. Ce processus d’intégration est également ouvert aux consultantes revenant d’un congé maternité, pour leur permettre d’être très rapidement opérationnelles.
Au-delà du “on boarding”, les consultants sont d’ailleurs encouragés à créer un esprit de réseau et de communauté. Là encore, l’idée est de proposer aux clients des missions transversales par la contribution des différents métiers du groupe.
Autre processus RH incontournable commun à toutes les filiales : l’entretien d’évaluation. Ancienne responsable RH, Marie Cornu-Thénard sait que, faute de temps, les managers ont tendance à zapper l’exercice : « Ici, la RH est très présente et s’assure que c’est fait. Une trame de l’entretien est fournie et un retour écrit est attendu. »
À chaque fois que cela est possible, la DRH puise dans la large gamme de produits RH du groupe. Le catalogue de formations DIF – dont certaines en e-learning, disponibles sur l’intranet du groupe – est fourni par Bernard Julhiet Talent Management. Le test administré au moment du recrutement provient de Performanse, filiale spécialisée dans l’évaluation des compétences comportementales au travail.
Récemment, le comité de direction groupe a bénéficié d’une démarche de 360° : la méthodologie était celle de K. Personna, mais administrée par une consultante extérieure pour des raisons déontologiques : « Je ne voulais surtout pas entendre dire que le cordonnier était le plus mal chaussé ! », souligne Bénédicte Da Cruz-Ravache. À chaque fois, cependant, la DRH veille à trouver et à adapter le bon outil ou la bonne expertise au besoin de chaque métier. Très axées sur le soutien opérationnel des consultants, les RH sont nettement en retrait pour bâtir des parcours à moyen terme. Il est vrai que le périmètre du groupe change tous les six mois et rend les perspectives mouvantes. Pour progresser, la DRH conseille d’être « pro-actif, autonome et de faire preuve d’un esprit entrepreneurial ».
• Secteur : conseil en management et organisation, évaluation des compétences, formation, recrutement.
• Effectif : 230 salariés.
• Chiffre d’affaires : 26 millions d’euros en 2010.
