E & C : Certains groupes intègrent des objectifs de performance sociale et environnementale dans la rémunération variable des dirigeants et managers. La démarche va-t-elle se développer ?

Florence Richard : Oui, c’est une tendance de fond. Les groupes ont pris conscience que c’est un levier efficace pour rendre opérationnelle une politique de responsabilité sociale et environnementale (RSE). Car, pour des managers désormais intéressés, elle devient un enjeu bien identifié, aussi important que la performance économique. Plus impliqués, ils peuvent s’approprier la performance sociale et constater ses effets vertueux sur les résultats. La sécurité et le mieux-vivre au travail sont essentiels à la productivité et à la bonne marche de l’entreprise. De plus, cela permet de s’épargner des sanctions pénales, le paiement de dommages et intérêts et surtout les atteintes à l’image. Une bonne réputation est la clé pour attirer des nouveaux talents, pour convaincre des investisseurs et conserver des clients, tous de plus en plus sensibles à ces questions.

E & C : Quels sont les bons outils pour bâtir cette nouvelle politique de rémunération variable ?

F. R. : Elle doit s’intégrer de manière cohérente dans un ensemble. Elle ne peut être efficace que si une démarche de RSE a été préalablement formalisée dans l’entreprise avec des plans d’action. Les objectifs choisis doivent être stratégiques par rapport au business model et répondre à des problèmes repérés. Les priorités des sites peuvent être différentes : droits de l’homme, empreinte carbone, plan de transports des salariés, prévention de la pénibilité, égalité hommes-femmes, transmission des savoir-faire, etc. Attention aux concepts creux du type “le courage” ou “l’éthique”, des critères comportementaux qui ont été jugés illicites parce qu’insuffisamment corrélés à l’activité professionnelle. Et pour être pertinents, les objectifs doivent s’accompagner d’indicateurs simples, mesurables et impartiaux comme par exemple le taux de formation, le taux d’accidents du travail, la consommation d’électricité, etc. De manière générale, il faut éviter de laisser de la place au subjectif. Pour le stress au travail, difficile à évaluer par nature, on peut avoir recours à des audits externes.

E & C : Comment ces nouveaux dispositifs sont-ils accueillis ?

F. R. : Les managers les trouvent souvent motivants, voire plus motivants que des objectifs de résultats habituels, car ils donnent un sentiment d’utilité sociale. Il faut que les cadres intègrent qu’il s’agit d’une démarche de progrès. Cela veut dire aussi accepter de se remettre en question pour avancer. Attention, pour éviter litiges et contestations, il faut respecter le processus légal : information préalable des salariés sur les méthodes et techniques d’évaluation utilisées, information et consultation du CE et du CHSCT. Et rien n’empêche, si le climat social est bon, d’aller plus loin sur cette politique de rémunération variable intégrant des critères extra-financiers, en contractant un accord avec les syndicats.