« Nous avons décidé de rémunérer l’atteinte d’objectifs environnementaux et sociaux de la même façon que la performance économique pour démontrer que nous y attachions autant d’importance. Le même niveau d’exigence est appliqué pour la définition des objectifs sociaux et sociétaux que pour les objectifs économiques », affirme Pascal Desbourdes, directeur du développement des dirigeants de Danone. En 2008, huit ans après la mise en place du premier référentiel de RSE Danone Way, le groupe a décidé d’intéresser ses 1 500 managers à l’atteinte d’objectifs de responsabilité sociale et environnementale. Le référentiel d’autoévaluation de Danone Way est en effet déjà bien connu de tous les sites du groupe, et a même été amélioré en 2007. Y lier une part de l’intéressement des dirigeants faisait alors de Danone un pionnier dans leur sensibilisation au développement durable.

Chez Danone, l’enveloppe de rémunération variable est fixée par chaque entité du groupe et intégrée à son budget. Elle est composée de trois parts égales reposant chacune sur des critères différents : économique et financier ; social et sociétal ; développement des activités. « La structure en trois tiers est équilibrée et commune aux 1 500 managers », précise Pascal Desbourdes. Les objectifs à atteindre sont déclinés au niveau de chaque filiale pour être plus pertinents. »

Les trois tiers de cette rémunération variable, qui pèsent le même poids, sont indépendants : une filiale qui n’atteint pas ses objectifs financiers pourra bénéficier des deux autres tiers si elle remplit ses autres objectifs.

La part variable des managers, selon leurs responsabilités, varie de 25 % à 30 % jusqu’à 50 %.

Parmi les indicateurs sociétaux, liés aux “fondamentaux sociaux” du groupe d’une part, et aux axes stratégiques du New Danone d’autre part (lire l’encadré), le groupe s’est fixé l’objectif de réduire de 30 % l’empreinte carbone entre 2008 et 2012. « Au démarrage, nous avons généralisé la mesure de l’empreinte carbone de nos filiales, puis défini des objectifs de réduction annuels », rappelle Pascal Desbourdes.

Pour les filiales qui, en 2008, ne connaissaient pas leur empreinte carbone, le premier objectif consistait à la mesurer. Pour ceux qui l’avaient déjà fait, il s’agissait de la réduire. Cette politique a produit des résultats : entre 2008 et 2010, les émissions ont diminué de 22 % en moyenne. « Nous devrions donc être dans les clous pour 2012 », se félicite Pascal Desbourdes.

Autre objectif : l’amélioration de la sécurité au travail, évaluée par des taux de fréquence d’accidents. Des plans d’action ont été mis en place parallèlement pour les filiales identifiées par le comité sécurité du groupe. « Cette démarche a porté ses fruits, constate-t-il. Nous enregistrons en moyenne une baisse de 10 % des accidents chaque année depuis 2008. »

Enfin, en matière de management et de promotion interne, Danone suit à la fois l’évolution des Etam (employés, techniciens, agents de maîtrise) aux postes de managers, des managers aux postes de directeurs et des directeurs à ceux de directeurs généraux. Certaines filiales peuvent également intégrer d’autres objectifs comme les bonnes relations avec les clients ou les fournisseurs.

Avec des managers rémunérés de cette manière, Danone est assuré que, dans chaque pays (environ 150) et chaque division, une équipe de direction est intéressée financièrement. Ce sont des objectifs d’équipe auxquels tous contribuent. Ce variable sur des objectifs de RSE a permis d’accélérer la démarche dans toutes les filiales. « Le dispositif est motivant et les équipes se mobilisent de plus en plus vite. Unimilk, une entreprise que nous avons achetée en Russie, n’a mis qu’une année à converger sur les critères de Danone Way », commente le directeur.

Les enquêtes annuelles de satisfaction ont montré à la direction du groupe qu’il y avait une forte adhésion de tous les salariés au projet. « En sécurisant les conditions de travail et en proposant aux consommateurs des produits moins gourmands en énergie, cette politique de rémunération génère une performance économique davantage durable. C’est un objectif commun plus séduisant que la recherche de la performance économique à n’importe quel prix », conclut Pascal Desbourdes.

→ Les “Fondamentaux sociaux”

La sécurité au travail avec le taux de fréquence d’accidents et la mise en place de plans d’action précis pour les filiales identifiées par le comité sécurité du groupe, ou le Great Place to Grow Index, indicateur de progrès social testé sur le pôle “Produits laitiers frais”, comprenant des faits et des moyens (heures de formation des salariés, part de postes managers pourvus par des non-managers, taux de promotion interne sur tous les postes ouverts, taux de fréquence des accidents), et la perception des salariés sur ces sujets, mesurée par une enquête d’opinion réalisée par l’institut externe Towers Watson.

→ Les axes stratégiques du New Danone

Sur l’axe “Nature” : réduction des émissions de dioxyde de carbone (CO₂), et sur l’axe « People » (les hommes) : plan de développement des talents ou plan de déploiement du Danone Leadership College.