E & C : Votre livre Les Restructurations d’entreprises, cosigné avec Rachel Beaujolin, offre une très bonne synthèse du sujet, passant en revue les pratiques et leurs effets depuis trois décennies. Que faut-il retenir comme évolutions majeures ?

Géraldine Schmidt : L’évolution la plus importante est le passage de restructurations de crise à des restructurations de compétitivité. On est passé d’événements très marqués dans le temps, constituant des réponses à une crise de l’entreprise ou d’un secteur, à une situation où les restructurations semblent quasiment permanentes et destinées à assurer la compétitivité de l’entreprise. Du coup, les outils et les pratiques se sont adaptés. Dans un contexte de restructuration permanente et de compétitivité, l’idée s’est développée de mettre en place des outils ou des leviers qui soient davantage fondés sur de l’anticipation, de la négociation, du dialogue, plutôt que de gérer à chaud, en situation de crise. Mais les choses se compliquent dans la situation actuelle. Restructurations de crise et restructurations de compétitivité coexistent, ce qui brouille un peu les cartes.

E & C : Vous soulignez que, contrairement à l’opinion commune, une restructuration avec suppression d’emplois n’améliore pas nécessairement la compétitivité de l’entreprise. Pourquoi ?

G. S. : La relation positive entre restructuration et performance économique et financière n’est pas avérée : c’est ce que montrent beaucoup d’études et de recherches académiques sur ce sujet. Si certaines études constatent une réaction positive de la bourse à court terme, c’est loin d’être systématique. Tout dépend du contexte de décision de la restructuration. Une entreprise en déclin, par exemple, ne verra pas ses actions remonter. C’est donc beaucoup plus complexe et contingent que le laisse croire la médiatisation d’un petit nombre de cas. Par ailleurs, même si les effets sur la compétitivité peuvent être positifs à court terme, ils le sont beaucoup plus rarement à longue échéance. Cela s’explique par l’existence de coûts indirects, souvent peu prévisibles et surtout non pris en compte et non évalués en amont de la décision de restructurer.

E & C : Quels sont ces coûts indirects ?

G. S. : Ce sont les effets des restructurations sur le climat social, sur les “survivants”, mais aussi sur l’innovation. À force de supprimer des emplois, les entreprises n’ont plus que la peau sur les os. Or beaucoup d’études montrent que, pour être innovant et créatif, il faut garder un peu de “mou”. Aujourd’hui, un certain nombre de départements de R&D sont affectés par des réorganisations qui font craindre des effets à moyen et long termes tout à fait négatifs sur la créativité des chercheurs et sur l’innovation, pourtant considérées par tout le monde comme le moteur de la croissance. Le poids de l’outillage de gestion dans la décision de restructurer n’est d’ailleurs pas étranger au défaut d’évaluation des coûts indirects. En gros, ce sont les outils de contrôle de gestion qui fixent un chiffre correspondant à un sureffectif. Il y a un fort contraste entre le côté finalement très fruste de l’outillage et l’aspect très complexe et contingent des effets d’une restructuration.

E & C : De nombreux rapports français et européens formulent des recommandations pour mieux gérer les restructurations et limiter leur impact. Quelles sont-elles et sont-elles mises en œuvre ?

G. S. : Il y a une forte convergence pour dire qu’il faut anticiper, négocier, coopérer entre acteurs et évaluer. Si ces points font consensus, si des initiatives pour favoriser l’anticipation ont été lancées par la Communauté européenne – la plate-forme de dialogue interactif Anticipedia, par exemple –, si de bonnes pratiques sont diffusées, la difficulté est de les adapter à des contextes spécifiques. Dans ce sens, un outil nous paraît intéressant, le European Restructuring Toolbox, en ligne sur le site de la Communauté européenne. Il s’agit de l’une des premières initiatives qui essaie de dépasser l’énoncé de bonnes pratiques en traduisant, dans le contexte institutionnel et sociétal de chaque pays, les outils et pratiques qui ont fait leurs preuves dans un contexte particulier. C’est une avancée, même si la question demeure de savoir qui porte ces initiatives et comment les évaluer. Il y a aujourd’hui débat entre deux positions : faut-il donner plus de responsabilité, de pouvoir et d’autorité à l’État pour réguler de manière homogène ? Ou, au contraire, donner plus de responsabilité aux employeurs et aux salariés – en matière d’employabilité, par exemple – ? Cette question du partage des responsabilités est centrale, mais plus encore la question de la légitimité et de l’équité des actions, car les restructurations n’ont ni les mêmes modalités de gestion ni les mêmes effets selon qu’on est dans un grand groupe doté de moyens importants ou dans une PME sous-traitante. Par exemple, moins d’un quart des licenciements économiques sont encadrés par un PSE. Et, à l’intérieur d’une entreprise, les effets des suppressions d’emplois ne sont pas les mêmes selon qu’ils touchent les cadres ou les personnes peu qualifiées. Doit-on avoir des mesures totalement égalitaires ou équitables selon ces différents contextes ?

E & C : Que préconisez-vous ?

G. S. : Il n’y a pas de dispositif miracle et il est évident qu’une meilleure gestion des restructuration passe par des changements structurels et profonds. Si les restructurations sont aujourd’hui permanentes, il faut aussi introduire de la permanence dans les manières de faire de l’entreprise. Examinons l’exemple de la décision de restructurer : elle est souvent prise très en amont, de manière secrète et très éloignée du terrain. L’explicitation en amont des choix stratégiques dans une discussion plus collective semble donc importante…même si cela rencontre de nombreux obstacles, le choc des temporalités entre les actionnaires et les autres parties prenantes, notamment. Mais il n’y a pas d’autre moyen pour éviter les crises et les effets à long terme des suppressions d’emploi.

• Géraldine Schmidt est professeure des universités à l’IAE de Paris, université Paris-Sorbonne et responsable du laboratoire Gregor (Groupe de recherche en gestion des organisations). Elle est responsable scientifique de la chaire mutations-anticipations-innovations de l’IAE de Paris.

• Elle a coordonné l’ouvrage Le Management, fondements et renouvellements (éd. Sciences Humaines, 2008) et, avec R. Beaujolin-Bellet, J. Allouche et P. Bardelli, le dossier spécial “Restructurations d’entreprises” de la Revue française de gestion (vol. 38, n° 220, janvier 2012). Elle vient de publier, avec Rachel Beaujolin-Bellet, Les Restructurations d’entreprises (La Découverte).

• Enola Game, Christel Diehl, Éditions Dialogues, 2012.

• Donner et prendre.

La Coopération en entreprise, Norbert Alter, La Découverte, 2011.

• Le Contraire de un, Erri De Luca, Gallimard, 2004.