Le lean management, concept né à la fin des années 1980 de l’observation de la méthode de production de Toyota, est-il “le système qui a changé le monde”, comme le proclamaient ses inventeurs, chercheurs au MIT, en titre de leur livre fondateur ? Ce régime minceur convainc depuis les années 2 000 un nombre croissant d’entreprises de tous secteurs, séduites par sa promesse de traque aux gestes inutiles, aux temps improductifs et aux coûts cachés.

Mais la méthode, enfermant les salariés dans des process contraints, réduisant les temps de respiration, porte-t-elle les germes d’une souffrance au travail ? Ses zélateurs plaident qu’au contraire, la standardisation réduit l’incertitude et le stress, et que l’analyse des postes améliore le confort de travail.

Sauf que, dans bien des cas, la démarche est devenue simple recette. Et ce dévoiement, par lequel on voudrait l’implanter trop vite, aurait conduit le lean à apparaître d’abord comme une menace pour les représentants des salariés. Risque avéré d’après la justice : deux TGI en 2011 et 2012 ont donné gain de cause à des CHSCT qui exigeaient d’être consultés sur la méthode.

En associant le lean à une démarche de prévention des risques ou en œuvrant sur la notion de travail de qualité et sur les marges de décision laissées aux collaborateurs, les entreprises que nous avons interrogées ont pourtant obtenu des résultats sans prendre de risques avec la santé des salariés.