« En mettant en place un dispositif de variable, nos clients s’achètent de la motivation, résume Fabien Lucron, directeur du développement de Primeum, cabinet spécialisé en rémunération variable. C’est une incitation à générer de la performance individuelle. » Pour les commerciaux, bien sûr, mais plus seulement. Et en période de crise, le sujet revient sur le tapis. « Les collaborateurs concernés acceptent de faire un sacrifice une année, mais pas de manière durable, car on leur a vendu le dispositif comme une partie intégrante de leur rémunération, explique Denis Falcimagne d’Entreprise & Personnel. La question est de savoir comment on l’aménage pour limiter une trop grande variabilité à la baisse. » Pour Philippe Burger, du cabinet Deloitte, « la part variable sert à aligner les comportements sur la stratégie. Les critères doivent non seulement être cohérents avec les objectifs de l’entreprise, mais le système doit aussi pouvoir évoluer, sans donner l’impression que les règles changent tout le temps. » Pas simple. D’autant qu’« aujourd’hui, on reste encore focalisé sur des indicateurs financiers », estime-t-il.
Fabien Lucron observe plusieurs évolutions notables du variable, qui représente souvent 20 % à 30 % de la rémunération des intéressés (parfois beaucoup plus). Depuis les années 2008-2009, le contrôle budgétaire est devenu un sujet central. « La prime de résultat sur objectif a tendance à supplanter le commissionnement, ce qui permet à l’entreprise d’associer une exigence de performance à un budget. » Une volonté de contrôle qui s’exprime aussi, dit-il, à travers l’externalisation de la fonction de calcul de la rémunération variable.
Autre changement qui, plus qu’un effet de mode, se révèle être une tendance de fond : l’intégration de critères qualitatifs. « Le mouvement vient du secteur financier, où les commerciaux, incités à vendre certains produits, étaient proches du défaut de conseil, raconte-t-il. Beaucoup d’entreprises déclarent aujourd’hui vouloir mettre le client au cœur de la stratégie. On peut mesurer la satisfaction du client, mais aussi le bon déroulement d’un entretien de vente… Bref, on peut récompenser la façon de faire et pas seulement les résultats. »
Mieux vaut cependant, selon Fabien Lucron, rendre les deux critères indissociables, en essayant d’objectiver au mieux la notation qualitative, qui doit être compréhensible pour le salarié : « Si elle n’est pas lisible, si le collaborateur a l’impression qu’il n’a pas les bons leviers pour toucher sa prime, le système est contre-productif ».
