Redonner une place satisfaisante à chaque salarié de deux structures qui fusionnent malgré les nombreuses fonctions en doublon : le défi ne concerne pas que les entreprises. Les communautés de communes voisines de Cernay et Thann (Haut-Rhin) l’ont relevé à l’occasion de leur regroupement devenu effectif le 1^er janvier dernier. Leur situation n’est pas isolée puisque la réduction du nombre d’intercommunalités est prévue à l’échelon national.

À Cernay et Thann, la fusion a concerné 130 agents. « Pour la moitié du personnel, elle se traduit par un changement de lieu de travail et/ou un changement de poste », expose Hervé Heitz, directeur général des services de la nouvelle communauté de communes (CC).

Tenue par la loi de reprendre l’intégralité du personnel, la CC a construit son nouvel organigramme avec les agents. Sa démarche est partie d’entretiens individuels visant à l’expression de leurs aspirations, qu’elle a confiés au cabinet BPI. « Malgré le temps limité de trois mois [à l’automne 2012, car la construction du nouvel organigramme avait dû attendre l’approba– tion définitive de la fusion par les élus, NDLR], le choix a été fait d’une démarche participative, utilisant les méthodes de communication non violente et d’emporwerment. La communauté de communes recherchait l’expression libre de chaque agent pour éviter toute frustration », souligne Maria Guzman, consultante au cabinet BPI.

Un élément décisif est ressorti des entretiens : nombre d’agents possèdent des spécialisations qui étaient quelque peu noyées dans le quotidien. La fusion donnerait l’opportunité de les exploiter plus pleinement. « Dans nos deux communautés de quelque dizaines de personnes chacune, beaucoup étaient polyvalentes de fait, car il leur fallait gérer plusieurs sujets en même temps. L’agent du service technique pouvait s’occuper d’eau, d’éclairage public, de voirie… D’autres personnes en administratif cumulaient finances et RH. Avec la fusion, chacune a pu se réorienter vers une spécialité en phase avec son parcours professionnel et ses aspirations. Au final, nous montons en compétences », explique Hervé Heitz.

Par exemple, au service RH, une personne s’est déchargée des questions de gestion au quotidien (paie, plannings…) pour occuper une fonction nouvellement créée de développement RH pour la construction de parcours, la veille sur le climat social, etc.

De plus, la nouvelle CC a pu regrouper plusieurs services en des pôles dédiés, en contraste avec un fonctionnement assez cloisonné dans les deux CC précédentes. La direction y voit un facteur favorable à la mobilité professionnelle : en rassemblant l’aménagement du territoire, le développement économique, l’environnement ou le tourisme, le pôle “développement territorial” crée, par exemple, des passerelles plus aisément franchissables entre ces fonctions.

Au final, les changements de poste satisfont l’« immense majorité » des agents concernés, selon Hervé Heitz, qui se donne toutefois quelques mois pour tirer un bilan définitif.

La nouvelle communauté de communes s’engage dans la mise en place de ses outils de GRH d’ici à la fin de l’année : plan de formation, GPEC, création des entretiens individuels annuels qui n’existaient pas auparavant, mise en place des IRP sous forme d’un comité technique paritaire. Une seule des deux CC précédentes en était pourvue.