Lorsque Régine Pailhès-Roset est arrivée au siège de la région Europe de l’Ouest de Bridgestone, il y avait urgence : l’entreprise se réorganisait en grandes régions, entraînant un changement profond de l’organisation du travail, alors que les objectifs de business étaient en augmentation… et que la DRH en place venait de démissionner. « Il nous fallait quelqu’un de surcalibré par rapport au poste, pour absorber cette période de changement, réconforter les équipes et les rassurer. D’où le recours à un DRH de transition, qui a l’avantage d’être opérationnel tout de suite », indique Éric Gaétan, alors DG région Ouest, devenu depuis DG tourisme européen.

Régine Pailhès-Roset, présentée par le cabinet Valtus, est la femme de la situation : une solide expérience en RH, acquise à “l’école” Danone, doublée d’un profil international et consolidée par un poste de dirigeante, « les trois fondamentaux qui donnent le professionnalisme nécessaire pour être manager de transition », estime-t-elle. Intégrée dans les instances dirigeantes, elle prend en charge le volet RH de la réorganisation.

L’essentiel de la mission consiste à transformer la population commerciale et à lui apporter d’autres compétences en phase avec les attentes des clients. Spécialisés à l’origine sur un seul marché (pneus tourisme, agriculture ou génie civil), les commerciaux doivent désormais en maîtriser deux. Au total, 80 % des 500 contrats de travail doivent être modifiés. Un chantier énorme. « Il a fallu conduire tout le projet RH : réaliser les entretiens, identifier les profils de poste, trouver l’adéquation entre les personnes et les postes reconfigurés et conduire le processus de mobilité interne », décrit Régine Pailhès-Roset.

Dans le même temps, la réorganisation impose de ne conserver qu’un des deux bureaux du Benelux. Celui des Pays-Bas est fermé. Les salariés sont repris d’office dans le bureau belge, situé à 50 km. À ceux qui ne le souhaitent pas, la DRH de transition propose un plan d’accompagnement : outplacement, formation, phase d’essai dans des entreprises locales, avec la garantie de bénéficier du plan social si l’essai n’est pas concluant. Elle négocie les indemnités avec les syndicats néerlandais – extérieurs à l’entreprise, une particularité locale. Le plan est mené à bien, « dans le respect des collaborateurs », insiste Éric Gaétan.

Mais l’inquiétude grandit en France. « Il a fallu vraiment renforcer le dialogue, aller au-delà du cadre légal et du CE mensuel pour instituer un dialogue quasi permanent avec les organisations syndicales. » Embauchée notamment pour rassurer les équipes, Régine Pailhès-Roset y parvient. En quatorze mois, aucune grève n’est déclenchée et tous les avis donnés en CE et au CHSCT sont favorables. Sa méthode : « Je préfère toujours convaincre que contraindre. Pour cela, il faut écouter, identifier les signaux faibles qui émergent chez les partenaires sociaux, chez les managers relais, et qui montrent quelles sont leurs incertitudes. À partir de là, je donne une vision, et je l’explique avec autant de transparence que possible. »

Arrivée à mi-parcours de sa mission, Régine Pailhès-Roset a identifié dans l’équipe RH celle qui avait le potentiel pour devenir DRH. Elle l’a coachée jusqu’à ce qu’elle occupe la fonction.

Outre les résultats obtenus par la DRH de transition, Éric Gaétan a apprécié la façon dont a été conduite la mission, avec un suivi régulier d’un associé du cabinet Valtus, Frédéric Ripart, qui rencontrait régulièrement la manager et le dirigeant.

« Dans un moment difficile de la vie de l’entreprise, il est intéressant pour les deux parties d’avoir un œil neutre qui s’assure que la mission est menée avec une certaine méthodologie et, éventuellement, détecte les problèmes avant qu’ils aient le temps de grandir. C’est très précieux pour le dirigeant. »

• Activité : fabrication et vente de pneumatiques.

• Effectifs : 13 000 salariés en Europe.

• Chiffre d’affaires : 35,1 milliards de dollars dans le monde en 2012.