Une fusion-absorption « crée peut-être plus de difficultés au directeur des ressources humaines qu’au directeur financier. Il convient non seulement de régler le sort de chaque salarié pris individuellement, mais aussi d’harmoniser les statuts collectifs, d’arriver à une représentation du personnel cohérente, d’unifier, si possible, les régimes de protection sociale et, enfin, de remplir correctement les déclarations destinées à l’administration ».

Ce constat, établi par un collectif de managers de transition de l’association Amadeus-dirigeants, explique le recours fréquent par les entreprises à un DRH de transition. Ce qu’elles recherchent ? L’expérience de ce type d’opération.

« L’objectif numéro un est de respecter le calendrier. La fusion est l’un des rares cas où, en amont, la consultation sociale est obligatoire. Si on n’a pas l’avis du CE en bonne et due forme, la fusion ne peut pas être réalisée à la date prévue, avec toutes les conséquences fiscales, financières et sociales qu’on peut imaginer. Il faut donc vraiment de l’expérience et du professionnalisme pour mener à bien cette phase de consultation », soutient Stéphane Rostand. Ce DRH de transition, membre d’Amadeus-dirigeants et qui intervient pour le compte de différents cabinets, a plusieurs opérations de ce type à son actif, dont trois lorsqu’il était DRH “classique”.

Parmi les erreurs à éviter : mélanger les problématiques, par exemple, traiter les questions d’emploi en même temps que les aspects juridiques de la fusion. « Cela provoque des craintes et conduit les représentants du personnel à différer leur avis », évoque Stéphane Rostand. Il y a un rythme et des étapes à respecter. C’est ce savoir-faire qu’apporte le DRH de transition. « Dans une récente mission, ces réunions n’avaient pas eu lieu dans le bon ordre et je l’ai dit. La société a finalement suivi mes préconisations et on a pu finir dans les délais », indique Pierre-André Bidault, un DRH de transition qui compte une quinzaine de missions à son actif.

Le positionnement du DRH de transition, qui n’a pas d’histoire, ni dans l’une ni dans l’autre entreprise, facilite aussi les choses, selon Stéphane Rostand : « La fusion est souvent une période troublée. On a des atouts, car on n’est pas du sérail, dans une position un peu neutre. De ce fait, il est plus facile d’être écouté par les salariés de l’entreprise qui va être absorbée. Il y a toujours une inquiétude chez les repris : nous apportons confiance et sérénité. » Pierre-Alain Bidault insiste, lui, sur la liberté et l’indépendance du DRH de transition : « Il est plus facile d’aborder les sujets délicats des avantages et des statuts parce qu’on n’a pas été partie prenante dans leur mise en place. Lorsqu’il faut supprimer des jours de congé ou remettre en cause tel avantage, je joue cartes sur table. Je ne risque rien, car je n’ai pas d’avenir dans l’entreprise. »

Stéphane Rostand nuance un peu le propos : « Le cahier des charges, bien sûr, est : surtout pas d’inflation dans les avantages sociaux, mais sans baisser leur niveau moyen. Il y a des plus et des moins, c’est à moi de vendre la compensation. Il faut vendre d’autres avantages, comme les évolutions de carrières, limitées dans une petite société, mais possibles dans un grand groupe. »

Le critère de réussite d’une fusion, absorption ? « Quand on va au bout de l’harmonisation des statuts et que l’entreprise repart sur un projet, la mission est remplie. C’est très factuel », estime Pierre-Alain Bidault.

Stéphane Rostand partage ce constat, en ajoutant la dimension de « l’harmonisation culturelle ». « Il ne faut pas oublier cette responsabilité du DRH de faire vivre ensemble les personnes. Faire monter rapidement en responsabilité des cadres de l’entreprise absorbée et mélanger les équipes facilite énormément la réussite d’une fusion. » Ce type de mission dure de huit à douze mois.

Stéphane Rostand a souvent recours, en fin de mission, à une enquête de climat social menée par un cabinet de conseil pour mesurer les résultats de son action. Même si, admet-il, ce n’est souvent qu’au bout de deux ou trois ans que se crée vraiment un sentiment d’appartenance à la nouvelle entité.