La plupart des experts en rémunération ont livré leurs pronostics sur les NAO en 2014, et leur constat est unanime : faible augmentation collective et toujours plus d’individualisation (lire Entreprise & Carrières n° 1180). Il faut contenir la masse salariale, certes, mais l’exigence de performance des salariés de la part des directions, elle, ne faiblit pas. L’instrument de prédilection pour inciter et récompenser l’engagement au sein des entreprises reste la rémunération variable sur objectif. Mais, pour « faire plus avec moins » sans risquer le mécontentement et la démotivation, elles sont dans l’obligation de réviser leur mécanisme de variable. En commençant par assurer un lien entre les critères et la stratégie. Car l’inflation d’indicateurs rend le dispositif illisible, complexe et souvent ingérable par les managers. Enfin, mieux cerner les populations éligibles à ce type de rémunération et, surtout, fixer un seuil réaliste de déclenchement du variable en période de conjoncture dégradée, au risque sinon de décourager les meilleurs éléments… Des ajustements certes nécessaires, mais qui peuvent se révéler “explosifs” si leur impact est négatif au niveau de la rémunération globale. L’employeur doit pouvoir en toute transparence expliquer les modalités de calcul du variable. Et permettre à ce type de rémunération de remplir son objectif : donner du sens pour mobiliser davantage les salariés à un moment où l’entreprise en a particulièrement besoin.