E & C : Comment le rôle du DRH évolue-t-il dans les collectivités ?

J.-R. M. : Aujourd’hui, les DRH des collectivités territoriales se rapprochent du pouvoir. D’après une étude menée par l’OST (1), les deux tiers sont rattachés au directeur général des services. Et 68 % sont membres des comités de direction, ce qui n’était pas si fréquent il y a quelques années. La fonction RH gagne en légitimité ; toutefois, il reste une marge de progrès. Dans cette enquête, les DRH disent aussi qu’ils veulent être davantage associés en amont aux décisions stratégiques des collectivités et ne plus être cantonnés à leur rôle administratif. Il y a, c’est vrai, un peu de résistance du côté de certaines directions générales. Cela évolue petit à petit, mais n’est pas encore dans l’air du temps.

E & C : Comment les élus interviennent-ils dans la politique RH des villes ?

J.-R. M. : Deux tiers des DRH disent que les élus s’impliquent dans la gestion RH de la collectivité, mais ils regrettent dans le même temps qu’ils ne soient pas toujours présents lorsqu’il s’agit d’arbitrer ou de participer aux instances paritaires. Pour autant, la GRH, et surtout la question de l’emploi, est un enjeu politique : les habitants qui cherchent un travail frappent à la porte du maire, et la pression sur les élus peut être importante quand le chômage est élevé, particulièrement en période préélectorale. Dans le pire des cas, la gouvernance est telle que la gestion RH devient vecteur de clientélisme ou de favoritisme. Enfin, les agents et leur famille sont souvent des électeurs, ce qui peut peser sur certains choix.

E & C : On dit souvent que la GRH publique tend à se rapprocher de celle du privé. Partagez-vous ce point de vue ?

J.-R. M. : Certes, les outils du privé sont transposables dans le public, mais les finalités restent différentes. La GRH publique garde de fortes spécificités. Fondamentalement, le DRH d’une structure publique est un juriste qui fait appliquer le statut. Par ailleurs, la sécurité de l’emploi a pour conséquence une gestion du personnel en place. Enfin, la GRH publique reste avant tout collective, il y a moins de place pour des négociations individuelles. Elle a aussi ses propres contraintes. Ainsi, les rémunérations sont bloquées depuis quatre ans. Ce qui implique de trouver d’autres leviers de motivation, dans un contexte où les agents ont un fort besoin de reconnaissance.

E & C : Que voulez-vous dire ?

J.-R. M. : Les remises en cause permanentes du service public, l’image déplorable et injuste donnée des fonctionnaires dans certains médias se ressentent énormément dans les collectivités. Ce sont des éléments puissants de démotivation. En termes d’externalité, les agents ne perçoivent plus le sens du travail quotidien qu’ils effectuent. Une précédente enquête de l’observatoire (2) avait montré, en outre, que les agents se sentaient isolés, et ne se reconnaissaient pas dans les discours des élus ou des dirigeants. Dans les collectivités, il y a donc un travail à faire pour la valorisation des agents, qui reste insuffisante, le développement du management et la transparence des règles, comme celle des régimes indemnitaires, souvent illisibles pour les salariés.