Bien avant la vague de suicides de salariés dans des entreprises françaises, le lien entre les comportements des managers et le mal-être des équipes avait été établi. En revanche, plus récemment, il a été admis qu’un certain nombre de ces managers étaient eux-mêmes en souffrance, conditionnés par une organisation du travail rationaliste, qui donne davantage la place aux tâches de reporting qu’à l’expression des émotions, considérée comme une menace pour l’organisation.

Or en période de crise et de restructurations incessantes, il semble que le management gestionnaire a atteint ses limites.

Si le lien entre intelligence émotionnelle et performance n’a pas encore été prouvé, les observateurs ont néanmoins mis en évidence les influences d’un management bienveillant sur le bien-être des salariés. Un enjeu d’autant plus important que d’autres leviers de motivation restent bloqués sur le point mort, comme l’évolution de carrière ou la rémunération.

Les capacités d’empathie et de gestion des émotions rejoindront-elles le corpus des compétences managériales attendues ? Des entreprises commencent à s’en préoccuper. Certaines d’ailleurs ont déjà engagé des actions de formation, de coaching, de co-coaching, de codéveloppement, etc. qui permettront aux managers de progresser dans ce domaine, mais sur le long terme. Un type d’échéance qui n’a pourtant plus guère la cote dans les entreprises aujourd’hui.