Le digital bouleverse la relation entre le client et l’entreprise et facilite les interactions, en renforçant la dimension service. Ce qui permet aussi d’affiner la connaissance du client. Il a, bien entendu, un impact sur les modes de travail et de communication. L’information devient accessible à tous et à tout moment. L’accélération des temps de réponse devient la norme. L’enjeu est de réussir à faire travailler des équipes ou des collaborateurs situés sur des unités de temps et d’espace différents dans une logique de plus en plus collaborative et transversale. Les outils collaboratifs – qui représentent une alternative aux e-mails, dont le nombre est devenu excessif – sont une opportunité pour porter la transformation digitale et impulser une nouvelle dynamique, chaque individu devenant acteur de la transformation. Le digital est également un levier d’innovation RH pour promouvoir un modèle d’organisation apprenante.

Il y a deux écoles. D’une part, les entreprises qui considèrent qu’il faut limiter la création de communautés et souhaitent valider en amont la publication des contenus écrits par les collaborateurs. D’autre part, celles qui font le choix d’une modération a posteriori, voire de la supprimer totalement. L’objectif est de libérer la parole des collaborateurs, de briser les silos et les lignes hiérarchiques, pour que chacun puisse s’exprimer et contribuer au débat.

D’une manière générale, cependant, il est souhaitable d’instaurer une gouvernance de projet, qui permet, par exemple, de vérifier la pertinence de chaque communauté pour éviter les doublons. Il faut également veiller à bien définir les objectifs de chacune d’entre elles, le community manager devant assurer une animation continue pour donner du sens à l’action et inciter les collaborateurs à poster, commenter, réagir, partager, etc.

Beaucoup d’outils proposaient, cette année, des fonctionnalités visant à identifier plus facilement les experts : compétences déclarées sur les pages profil, attribution de badges pour les experts et/ou les contributeurs les plus actifs, etc. Les plates-formes d’innovation participative – quatre dossiers cette année – répondent parfaitement à cet enjeu : les meilleures idées sont valorisées et mises en œuvre dans la “vraie vie”, et les innovateurs sont mis en avant.

Par ailleurs, l’accès en mobilité donne souvent une visibilité aux entités qui peuvent être éloignées des sièges sociaux. C’est aussi une forme de reconnaissance. Enfin, plus anecdotique, les “early users”, qui incitent les autres à rejoindre le réseau, se voient bien souvent valorisés sur le site-même au début du projet. Cependant, les intranets et réseaux sociaux d’entreprises ne sont pas encore véritablement exploités par les RH pour la détection des potentiels.

Il est d’abord nécessaire de rassurer et de convaincre les collaborateurs de l’efficacité de ces outils. Des programmes “ambassadeurs”, dans lesquels des collaborateurs jouent le rôle de relais et permettent de diffuser des cas d’usage selon les profils, ont été utilisés par plusieurs candidats cette année.

Le rôle des managers est primordial pour expliquer les enjeux et les objectifs des projets et instaurer un climat de confiance nécessaire à la prise d’initiatives. De plus en plus, les entreprises créent des communautés de managers pour leur permettre de mieux appréhender les outils et identifier leur rôle dans la mise en place d’un modèle collaboratif. Il faut enfin considérer le projet sur le long terme, avec la mise en place de community managers permettant de définir un plan d’animation.