Depuis le début des années 2000, la fonction RH semble connaître une perte d’influence. Elle se revendique “business partner”, affirmant ainsi aligner les RH sur la stratégie. Mais, quand on “accompagne”, on n’est ni moteur ni leader. Aussi, le risque de s’installer dans un rôle de consultant interne est-il réel, un rôle qui n’est pas celui de stratège si souvent revendiqué. Le concept de “business partner” s’est inscrit dans une quête de pouvoir, via l’alliance avec ceux qui font le business. Mais si les RH n’apportent rien de majeur à cette alliance, celle-ci peut se transformer en allégeance. La fonction ne se réduit pas au conseil, elle a une dimension prescriptive. C’est même cette dimension-là qui justifie le D de direction.

Hier, la fonction avait construit largement ses capacités d’action en nouant une alliance implicite avec le fait syndical. Aujourd’hui, elle a intérêt à construire d’autres alliances en regard des nouveaux enjeux. La lutte contre les discriminations, le mal-être au travail ou encore la question du traitement des stagiaires ont souvent été portés par des forces externes, avant de déboucher sur des politiques RH. La rémunération des dirigeants, la marque employeur, l’intégration des jeunes, l’environnement… sont de nouveaux enjeux autour desquels les DRH peuvent jouer un rôle majeur, en ayant à la fois un pied dans l’entreprise et un pied dehors. Un DRH n’est pas condamné à rester ministre de l’Intérieur…

Le monde de l’entreprise est de plus en plus complexe et opaque. Ses divers acteurs peinent à appréhender la globalité du mouvement… Un rôle essentiel attend le DRH : aider, notamment les dirigeants et les managers, à partager la compréhension des évolutions de l’écosystème en construction, en particulier dans ses dimensions organisationnelles, sociales et politiques. S’il est nécessaire de voir loin, il est également nécessaire de voir large…