Ayant occupé diverses fonctions RH dans le groupe depuis 1992, je connais bien les différentes étapes qui ont construit notre politique sociale, avec ses avantages et inconvénients. Mes deux séjours en Allemagne, au siège, me permettent aussi de faire le lien avec la stratégie mondiale de Bayer. Enfin, j’ai toujours porté une attention particulière aux questions d’organisation. Or d’importantes évolutions sont justement en cours, liées à notre recentrage sur les sciences de la vie. Pour accompagner ces évolutions, je souhaite les anticiper le plus possible dans la discussion avec les salariés et leurs élus, notamment sur les raisons des transformations.

Cette anticipation doit aussi être accrue pour le développement RH. Le “management des talents” a souvent été vu comme réservé à une élite. Nous étendons désormais à tous les salariés cette réflexion prospective. Nous sommes capables de nous projeter à 15 ans en termes d’innovation, cela doit être possible aussi pour les besoins en compétences. Nous allons donc investir davantage dans la GPEC. Nous développons d’ailleurs au niveau du groupe des outils et méthodes en la matière, qui pourront être utilisés particulièrement en France.

Ce projet a effectivement structuré la fonction RH au niveau mondial, et non plus par pays. Désormais, pour nombre de nos activités RH, nous devons nous référer à un cadre global, même s’il y a des adaptations aux législations nationales. L’an passé, par exemple, un référentiel des compétences clés mis en place dans l’ensemble du groupe a remplacé les 53 référentiels différents qui existaient.

Mais on a tellement travaillé sur l’efficience des processus RH qu’on a oublié qu’ils devaient viser un cadre de travail où le salarié puisse donner le meilleur de lui-même. Je souhaite que l’effort porte à présent sur cette plus-value. Considérer les salariés comme nos “clients” implique que nous nous voyions nous-mêmes comme membres du personnel, et non comme des professionnels des RH avec un jargon spécifique et une perspective propre sur les sujets. Pour les bonus, par exemple, nous avons un mode de calcul transparent, mais nous ne faisons pas connaître cette transparence. Aussi, j’ai proposé qu’une feuille de calcul simple soit diffusée, pour que chacun puisse calculer lui-même son bonus.

Il est important que nous ayons en interne des débats sereins sur ce sujet, même si tout le monde n’a pas de formation scientifique. Ce ne doit pas être un tabou. C’est pourquoi nous organisons des séances d’échanges entre salariés sur ce thème, pour que chacun puisse ensuite en parler ouvertement avec son entourage.

Quant à l’influence sur la marque employeur, il est certain que l’image d’un groupe joue un rôle sur sa capacité à attirer des talents. Certaines personnes préfèrent-elles ne pas candidater auprès d’une entreprise suscitant des débats ? Nous constatons néanmoins que le nombre de candidatures qui nous sont adressées ont augmenté de 30 % l’année dernière.