Depuis 2017, Meralliance, une PME quimpéroise de poissons fumés, a mis en place une happiness team. Cette action vise, avec d’excellents résultats, à souder les salariés et à améliorer l’image de marque de l’employeur.

Une happiness team chargée d’améliorer le bien-être, voire le bonheur des salariés en entreprise ? Le concept semblait réservé aux entreprises du numérique. Pourtant, à Quimper (Finistère), chez Meralliance, le « leader des fabricants de poissons fumés à marques de distributeurs », qui emploie 380 salariés, le bonheur en entreprise est aussi d’actualité. « Nous avons créé cette happiness team à la suite de notre rachat par Thaï Union (49 000 salariés), explique Sandra Pellerin, directrice des ressources humaines France. Notre personnel a alors éprouvé des difficultés à passer d’un management familial à une organisation par métier. Notre turn-over a augmenté. »

À la suite d’un audit social, l’idée a alors germé de monter, en avril 2017, une happiness team, avec pour but d’améliorer le dialogue entre les services puis de parfaire l’image de marque employeur de la PME. Cette équipe du bonheur a démarré avec des salariés des services supports (RH, finance) puis, petit à petit, elle a intégré les opérationnels. « Au début, j’étais sceptique, précise Kristen Gillet, déléguée syndicale CFDT et secrétaire du comité d’entreprise, en charge de la réception du poisson. J’ai changé d’avis. Cette happiness team améliore les discussions entre les bureaux et les ateliers. »

À partir de septembre 2017, des actions concrètes ont été mises en place comme une happy Chandeleur au profit d’une association caritative, un goûter de Noël, l’installation de la wifi, un happy cook pour apprendre ensemble la cuisine ou une journée pour faire visiter l’usine aux enfants du personnel. « Cela fait du bien, commente Carole Tissier, opératrice polyvalente de production et membre de l’happiness team. On rencontre des collègues. Ce peut être pour une bonne cause. Cela rajoute un plus. ».

Avec un budget modeste de 1 500 euros par an, l’happiness team a rempli ses missions. Le turn-over, qui avait atteint des pics à 40 % du personnel en 2015, est passé sous les 10 % en 2018. De même, le nombre de candidatures spontanées a doublé depuis deux ans. « Enfin, conclut, ravie, la DRH, la qualité des échanges inter-services s’est améliorée. La semaine dernière, la journée sécurité a été prise en main par la production. Il y a deux ans, la responsable de la sécurité aurait été seule à s’en occuper. »