«La rémunération variable a pour fonction de motiver. Mais, lorsque la conjoncture se dégrade et que les objectifs semblent inatteignables, celle-ci peut avoir un effet de démotivation relatif », explique Jean-Michel Rale, DRH de Cap Gemini Ernst & Young France (CGE & Y), pour justifier la remise à plat d'une partie de la politique salariale de cette société de services et de conseils informatiques. Sans remettre en cause son attachement au principe de la rémunération variable, la société de conseil entend profiter de la réduction de son activité pour construire les bases d'un nouveau mode de calcul de la part variable. Objectif : prendre en compte les réalités économiques actuelles et donc davantage l'aspect qualitatif du travail de chacun au niveau du développement du business à long terme de l'entreprise.

Premier changement : la rémunération variable sera désormais proposée aux personnes occupant des postes dotés d'une réelle autonomie. Ensuite, le nouveau dispositif imaginé par la DRH atténue le côté "mécanique" de la rémunération variable, dépendant seulement d'objectifs quantitatifs, en introduisant des éléments qualitatifs. « Aujourd'hui, la part variable est calculée par des formules mathématiques. Ce que nous souhaitons, c'est donner un poids plus important à l'évaluation managériale, tout en conservant les critères objectifs », indique Jean-Michel Rale.

Outre des éléments quantitatifs, comme le chiffre d'affaires, la rentabilité, le taux d'activité ou le turn-over, interviendront dans la détermination de la part variable de nouveaux critères comme la contribution au knowledge management, la participation aux systèmes de parrainage, la formation... La DRH a, ainsi, identifié pour une cinquantaine de fonctions les critères les plus adaptés. Par exemple, la rémunération d'un chef de projet sera toujours fonction du respect du budget, mais aussi de la satisfaction du client, du turn-over de son équipe, du respect des délais et de la façon dont il évalue ses collaborateurs.

La DRH de CGE & Y entend, par ailleurs, profiter de cet ajustement structurel pour harmoniser la part variable selon les postes et les fonctions, et rendre la pyramide des salaires variables plus cohérente. Il faut dire qu'en raison de la pénurie de main-d'oeuvre durant les années de surchauffe (1995/2000), les grilles salariales des entreprises du secteur n'ont pas été scrupuleusement respectées, une forte variable permettant alors d'attirer les meilleurs. Résultat, il n'est pas rare, aujourd'hui, d'observer un pourcentage de variable différent pour un poste identique... « Nous allons progressivement mettre en phase les niveaux de variable avec le référentiel de la fonction, dont le taux aura été préalablement défini », affirme Jean-Michel Rale.

Cette évolution ne se fera pas en un jour. Si les nouvelles recrues seront embauchées selon le nouveau modèle de rémunération variable, les 11 000 salariés actuels de la société de conseil s'y adapteront petit à petit. La DRH profitera des négociations salariales annuelles successives pour faire converger les différents taux moyens de variable, en jouant, à masse salariale constante, sur le rapport fixe/variable. Jusqu'à aboutir à une nouvelle "grille" des salaires variables, incluant les nouveaux critères qualitatifs.