E & C : Quelle est la différence entre la GPEC et la gestion par les compétences ?
P. G. : Je crois que, sous des terminologies et avec des approches différentes, c'est toujours le même besoin qui s'exprime depuis les années 50 : l'idée de pousser l'horizon d'action de la GRH. Au début, avec la gestion prévisonnelle des effectifs, on a cherché à modéliser la gestion du personnel. C'était une conception d'ingénieurs. Avec le ralentissement de la crise pétrolière, on s'est orienté vers une démarche plus individualisée, avec la gestion prévisonnelle des carrières, surtout pour des cadres. C'était, cette fois, une conception de psychologues.
Les grands plans sociaux ont ensuite favorisé l'idée d'une gestion prévisionnelle des emplois, jusqu'à la fin des années 80. Et, avec la GPEC, en insistant sur les compétences, on a de nouveau glissé vers une logique plus individualisée. Mais la démarche restait impulsée à un niveau central. L'actuelle gestion des compétences consiste plus à travailler à partir de la demande des opérationnels.
D'autre part, elle correspond à une nouvelle façon de penser l'articulation entre l'économique et le social : on met en avant les notions d'employabilité, de responsabilité sociale de l'entreprise...
E & C : Quelles sont, aujourd'hui, les conditions de succès ?
P. G. : Le débat sur les compétences a beaucoup été compliqué. Je crois qu'il faut d'abord savoir quel objectif on poursuit. Il faut avoir une raison de s'engager, ce qui suppose l'identification d'un problème particulier de l'entreprise.
Dès lors, les points d'entrée sont divers : optimiser les dispositifs de formation, se diriger vers une évaluation de la performance, ou vers une individualisation des rémunérations, faciliter la mise en oeuvre de structures projets...
D'autre part, on a assoupli les modèles, en se limitant à quelques niveaux, à quelques emplois repères. Beaucoup d'entreprises utilisent d'ailleurs encore leur modèle de GPEC, mais en acceptant une variabilité plus forte par rapport au contenu des référentiels.
