En 1998, Usinor - bien avant son absorption dans Arcelor - engage une réflexion sur sa rentabilité. Le rapport coût/efficacité des fonctions supports est mise en avant. Verdict : ces fonctions sont trop chères. Les fonctions RH, comptant en France plus de 500 salariés, n'y coupent pas : il faut réduire les coûts d'au moins 30 %. « Le groupe entreprend alors un benchmark interne et externe qui le conduit, mi-1998, à dresser un état des lieux de la fonction et, en particulier, de quelques processus comme l'administration et la paie, le recrutement, la mobilité ou encore l'ingénierie de la formation », explique Jean-Pierre Saudo, directeur du service partagé administration/paie d'Arcelor France.

Il est décidé, alors, la création d'un centre de services partagés dédié à l'administration du personnel de la vingtaine de sociétés clientes et à la gestion des 270 000 paies annuelles. Il sera fonctionnel en juin 2000, avec 40 salariés. Un centre d'appels est, dans le même temps, mis en place pour répondre aux questions des quelque 24 000 collaborateurs. S'ajoute un portail intranet. « Cela a constitué une rupture dans l'organisation », se souvient Jean-Pierre Saudo. Première difficulté : la constitution d'une équipe à former, en particulier, sur le volet de la relation client. Deuxième difficulté : faire en sorte que les salariés considèrent le centre d'appels comme la source d'informations privilégiée. « En cela, nous avons été aidés par la mise en place de l'euro, les accords 35 heures et l'actionnariat salarié, souligne le directeur du service partagé. A chaque fois, le centre d'appels y a été associé. Peu à peu, les salariés ont pris l'habitude de le contacter. »

Ces réorganisations ont permis d'orienter les structures locales vers des tâches RH à plus forte valeur ajoutée et à responsabiliser les managers à la gestion des ressources humaines, soutenus par les services RH locaux.

Autre rupture envisagée : la simplification et l'harmonisation des pratiques. « Cela ne se décrète pas, il faut convaincre les DRH de filiale d'abandonner des pratiques très anciennes », relève Jean-Pierre Saudo, qui a trouvé une piste pour faire bouger les choses : la facturation mensuelle des prestations rendues par le CSP. « Nous avons bâti des tarifs différenciés selon la complexité du dossier client. Un DRH a donc tout intérêt à tendre vers plus de simplification. »

L'étude des systèmes d'informations RH est venue plus tard, au cours de l'année 2002. « Le progiciel devait à la fois améliorer l'efficacité globale du traitement, être convivial afin de donner plus d'autonomie aux salariés et aux managers, et être simple d'utilisation et efficace pour l'ensemble des opérationnels chargés de la gestion prévisionnelle du temps de travail de leur équipe », énumère Jean-Pierre Saudo. Finalement, le choix s'est porté sur la solution HR-Access d'IBM. A l'issue de cette dernière étape, les 30 % de réduction de coûts envisagés seront dépassés.