Pourquoi utiliser le coaching ? A cette question, Benoît Melet, en charge du développement du coaching chez Renault et, lui-même, coach indépendant, précise : « Le contexte général est caractérisé par l'accélération des échanges et du changement, par davantage d'incertitudes, par le développement d'autres façons de travailler ensemble - équipes projets et multiculturelles, réseaux, partenariat... - , par la coexistence de structures pyramidales et matricielles... Tout cela sollicite davantage la dimension personnelle et appelle d'autres manières de développer les talents. En plus de ces éléments communs à toutes les entreprises, s'ajoutent les enjeux spécifiques au groupe : l'alliance avec Nissan, les coopérations internationales... »

En outre, ajoute Benoît Melet, lorsqu'il s'agit d'intégrer le changement, notamment au plan comportemental, les actions collectives de formation trouvent leurs limites. La démarche de coaching, dans ses dimensions individuelles et collectives, permet, elle, d'accélérer les phénomènes d'intégration des savoirs, des compétences et des comportements.

Le coaching chez Renault s'inscrit dans le prolongement du 360° feedback, qui confronte les pratiques managériales à un référentiel de quatorze critères. L'usage de cet outil de développement managérial peut donc, potentiellement, concerner les éligibles à ce dispositif, soit plus de 2 000 personnes dans le groupe. Dans les faits, ce sont d'abord plutôt les responsables proches du comité de direction qui se sont engagés dans cette démarche.

« Dans tous les cas, l'accès à ce dispositif ne peut se faire que sur la base du volontariat », assure Benoît Melet. Si cette offre de coaching fondée sur des prestataires externes a vocation à concerner quelques centaines de responsables, « l'attitude dont le coaching est porteur peut se décliner dans des actions qui concernent l'ensemble de la ligne hiérarchique ».

Lors du lancement de son dispositif, Renault a conduit un processus de repérage et d'homologation des coachs externes. « Bien qu'il existe des associations et des écoles qui travaillent à sa professionnalisation, le marché n'est pas encore régulé. Pour faire notre choix, nous avons fixé des prérequis fondés sur la maturité liée à un travail approfondi sur soi, une formation spécifique à l'accompagnement individuel et collectif, l'intégration de différents référentiels théoriques, une expérience des situations de management, un engagement sur des règles déontologiques et une supervision de la pratique. Il nous importe, notamment, de comprendre comment ces professionnels ont construit leur identité de coach, et quelles sont leurs grilles de lecture et de diagnostic des situations rencontrées en entreprise. »

Au final, une quinzaine de coachs ont été retenus par Renault. « L'intérêt était de trouver des profils différents, susceptibles de répondre à une diversité de situations, explique Benoît Melet. Il est vrai que le marché n'est pas simple à lire, mais ce type de politique d'homologation est désormais mené dans de nombreux grands groupes. On peut donc imaginer que ces démarches ont, ensemble, une forme d'influence indirecte sur le marché, lequel pourrait, à l'avenir, continuer à mûrir en se segmentant. »

> Effectifs : 132 500 collaborateurs.

> Nombre de sites : 350.

> Chiffre d'affaires : 36,2 milliards d'euros en 2002.

Le fournisseur de logiciels allemand* a développé, depuis deux ans, une politique de coaching interne, où chacun peut devenir le coach de l'autre.

SAP voit des coachs en chacun de ses managers, des responsables RH aux responsables d'équipe. Ainsi, dès leur arrivée, les nouvelles recrues sont parrainées par un "coach social", ayant deux ans d'ancienneté au minimum, « qui les aide à naviguer dans le groupe, à connaître ses valeurs, sa culture et à se constituer un réseau », précise Sébastien Pottier, directeur du recrutement et du développement RH.

Parallèlement, tout événement, tout lancement d'outil est prétexte à une séance de coaching. Par exemple, une formation à la "gestion du cycle d'achat et de vente" déclenche le déploiement de quinze "coachs-managers". Sébastien Pottier les définit comme des « relais managériaux pour faire le pont entre les compétences apprises durant la formation et leur mise en pratique ».

De même, chaque manager opérationnel qui en fait la demande a la possibilité d'être accompagné sur une problématique RH par l'un des trois responsables ressources humaines désignés comme "coach à temps partiel". « On aide à l'identification des potentiels, en interne comme en externe, à la gestion des conflits. On intervient dans la préparation des évaluations annuelles en organisant des entretiens blancs », explique Sébastien Pottier.

Enfin, 60 managers de SAP France suivent, chaque année, une formation au management, d'une durée de six jours, dont une demi-journée est consacrée à la notion de "manager-coach". Sont enseignés les techniques d'écoute, la maïeutique, l'effet miroir, etc. Cette formation s'étend sur six ou huit mois, le temps pour les "partenaires d'apprentissage", regroupés par paires, de se coacher mutuellement pour résoudre des problèmes quotidiens. « Exemples : une personne qui ne veut plus travailler, un collaborateur qui fait du mauvais esprit dans les réunions, un autre qui ne sait pas aller à l'essentiel et manque d'efficacité. Grâce à l'effet miroir, ils trouvent la solution. Ils débloquent les situations difficiles, apprennent à gérer les conflits et n'arrivent plus avec la boule au ventre le matin », explique Sébastien Pottier.

Mais, dans ce système où chacun peut devenir le coach de l'autre, le recours à un coach externe reste marginal et est réservé exclusivement aux dirigeants. En deux ans, cinq d'entre eux ont été coachés, mais les résultats n'ont pas donné satisfaction à 100 %. L'une des "cures" a échoué en raison d'un mauvais diagnostic de départ.

* Chiffre d'affaires : 7,4 milliards d'euros. Effectifs : 650 personnes en France.