Culture du centre de profit local oblige, jusqu'en mai 2002, chaque filiale de Schneider restait focalisée sur ses objectifs. Résultat : les connaissances s'échangeaient de façon marginale et informelle. Au printemps 2002, la direction des marchés internationaux impulse une nouvelle dynamique en créant des "centres applicatifs" transnationaux assurant une fonction de hot line et se chargeant d'allouer les ressources humaines adéquates sur les projets.

Au total, huit catégories de "centres applicatifs", supportant les offres commerciales, sont créées. Ces centres se déclinent dans chaque implantation avec un pays référent désigné pour chaque catégorie. Simultanément, des "communautés applicatives", qui existaient déjà sous la forme de réseaux d'échanges informels, voient le jour pour relayer les "centres applicatifs". A la différence de ces derniers, qui comptent des salariés permanents, les communautés fonctionnent en dehors des sentiers classiques du management, dans la mesure où leurs membres s'y impliquent en marge de leur fonction opérationnelle.

« La communauté doit à la fois répondre, dans un cadre plutôt informel, aux besoins de ses membres et aux attentes du management », explique Martin Roulleaux Dugage, directeur knowledge mana- gement (KM) au sein de la division e-business. Une équipe de trois spécialistes KM se trouve, ainsi, chargée d'accompagner le développement des communautés.

« Mon rôle d'animateur de la communauté est clairement reconnu par ma hiérarchie. Faute de recul, l'objectif, un peu restrictif, qui m'a été assigné consiste à augmenter le nombre de participants. Il est essentiel que l'implication des membres de la communauté soit évaluée professionnellement », note Hervé Mariage, chef de marché mondial aéroport. Les managers doivent théoriquement autoriser leurs collaborateurs à passer jusqu'à 20 % de leur temps à transférer des connaissances.

Fortement connotées marketing et commercial, les "communautés applicatives" cherchent à dresser des ponts avec les représentants des pôles scientifiques et techniques. Au final, l'idée consiste à développer les communautés de pratique sur de multiples sujets, avec une cohérence dans l'approche et un souci de visibilité sur l'intranet. « Pour se donner les meilleures chances de convaincre une direction, une équipe projet a tout intérêt à convaincre, au préalable, la communauté de pratique concernée, qui jouera alors un rôle de caution », avance Martin Roulleaux Dugage, qui ajoute : « Les communautés de pratique représentent potentiellement des leviers pour la formation. » Cela tombe bien, cette expérience compte la DRH au rang de ses sponsors.