L'usine chinoise d'Essilor, construite à Songjiang, dans la banlieue de Shanghai, fait partie des bons élèves du groupe, et Xavier Fontanet, le Pdg du fabricant de verres correcteurs, ne perd pas une occasion de le rappeler. Le pourcentage de produits rejetés et de plaintes clients se situe nettement au-dessous de la moyenne. « Nous fabriquons en majorité des produits plus mûrs », tempère le directeur de l'usine, Christophe Léger. Cet argument ne suffit cependant pas à tout expliquer. Dans les comparaisons de rendements sur des produits communs à différentes usines, Songjiang se classe dans les trois premiers. Quels facteurs expliquent cette réussite et le succès des transferts de technologies et de savoir-faire ?

« La volonté de la Chine de progresser et de ne pas se satisfaire de l'existant se retrouve au niveau individuel, note Christophe Léger. Les jeunes recrues, au moins pour celles qui sortent des meilleures universités, ont été habituées à un système éducatif très compétitif. Toute leur scolarité est, en quelque sorte, à l'image des classes préparatoires françaises. »

La fierté d'appartenir à une usine, et donc à un groupe qui réalise de bonnes performances, constitue, par ailleurs, un facteur d'émulation particulièrement important en Chine, et la direction ne se prive pas de faire partager les résultats de l'usine aux quelque 600 employés.

Pour mettre en place les transferts de compétences, Essilor a choisi de faire voyager les éléments clés de son personnel chinois pour qu'ils visitent d'autres usines du groupe, découvrent les nouveaux procédés et les meilleures pratiques. « Les compétences sont importées et non pas exportées, pour une meilleure appropriation », selon la terminologie utilisée par le directeur Chine de la Cegos, Alexandre Morin.

Deux salariés de l'usine viennent, ainsi, de suivre une formation à la qualité Six Sigma en Thaïlande, avec d'autres collaborateurs Essilor d'Asie. L'une de ces personnes possède un parcours intéressant dans l'usine de Songjiang. Entrée comme secrétaire de direction, voilà six ans, elle a ensuite travaillé à la logistique, avant d'être responsable d'une division d'une soixantaine de personnes. Ce poste lui a permis d'acquérir une expérience de management avant d'être choisie pour identifier les sources de perte dans l'usine et les moyens d'y remédier. « Elle fera certainement partie des piliers de l'usine de demain », commente Christophe Léger.

Autre facteur de succès, les membres de la direction sont tous là depuis, au minimum, deux ou trois ans. L'équipe compte à la fois des jeunes recrues et des profils expérimentés, ce qui permet, selon le directeur, de contrebalancer « la fougue des uns par la maturité des autres ». Les expatriés ne sont que trois, dont le directeur adjoint. Mais ce poste devrait, à terme, être occupé par un Chinois.

Pour l'instant, l'essentiel de la production n'est pas destinée au marché chinois, mais « nous avons construit ici et achèverons une deuxième unité de production fin 2004-début 2005 pour le développement des ventes locales, se défend Christophe Léger. S'il s'agissait uniquement d'une question de coûts de production, nous nous serions installés dans l'une des zones d'exportation qui bénéficient d'avantages fiscaux. » En attendant, Essilor profite tout de même des faibles coûts de main-d'oeuvre dans une activité où l'ensemble du contrôle des produits s'effectue manuellement. Les contrats de travail signés pour des durées courtes, comme c'est la norme en Chine, permettent, en outre, d'adapter la production aux variations de l'activité.