Encourager la mobilité internationale sans la payer par une politique d'exceptions à base de primes élevées : la préoccupation du groupe Fives-Lille ressemble à celle de nombreux gestionnaires d'expatriation aujourd'hui. Dans cette société d'ingénierie industrielle, on a choisi de préparer une charte de mobilité internationale et d'articuler évolution de carrière et missions à l'étranger. Elle devrait être bouclée au milieu de l'année.

« Nous voulons décliner à l'international des principes qui existent en matière de mobilité dans le groupe, et qui font déjà l'objet d'une charte », explique Paule Viallon, la DRH. La culture internationale est déjà bien présente dans ce groupe de 4 000 personnes. Ses différentes sociétés conçoivent, font fabriquer et commercialisent des équipements pour l'automobile, l'aluminium, la sidérurgie et le ciment. Les marchés sont mondiaux et les commerciaux ont l'habitude des missions de long terme. En outre, les acquisitions récentes ont renforcé le poids des filiales internationales : en 2002, seul un quart du chiffre d'affaires était réalisé en France. Désormais, il faut promouvoir la mobilité internationale pour d'autres fonctions.

Alors que la gestion de l'expatriation est assurée par chaque filiale, la direction du groupe veut homogénéiser les conditions d'exercice des missions. « Une expatriation comporte une dimension insécurisante ; nous voulons afficher une politique claire dans ce domaine », poursuit Paule Viallon.

La charte déclinera des éléments communs à tous : assurer une protection sociale identique à celle du salarié sédentaire, des conditions de sécurité optimales (hygiène, santé, mais aussi troubles politiques), examiner les conditions d'un accompagnement familial, prévoir le retour et la réintégration...

« Au-delà des principes, nous pensons inclure des éléments plus pratiques, comme un référencement de prestataires, détaille la DRH. Nous avons déjà des contrats groupe, en matière de rapatriement sanitaire ou politique, qui deviendraient obligatoires. » De quoi mieux négocier avec les fournisseurs : « Nous ne cherchons pas à faire des économies, mais à augmenter autant que possible le niveau des prestations. » Les filiales conserveront des marges d'ajustement selon les missions. Par exemple, en matière de prévoyance, plusieurs régimes seraient maintenus, comme aujourd'hui : certains Français adhèrent à la CFE pour une couverture Sécurité sociale, d'autres bénéficient d'un contrat "au premier franc", chez Malakoff.

Cette approche corporate vise aussi à décliner l'expatriation comme une étape de carrière pour tous les profils, alors que le groupe est constitué d'une quarantaine de sociétés de 50 à 700 personnes. « C'est déterminant pour attirer et conserver les meilleurs dans des structures légères » , résume Raphaël Reclus, DRH de Solios, le pôle aluminium.

La mobilité géographique constitue déjà une rubrique spécifique des entretiens d'évaluation, que les DRH de filiale passent en revue pour toutes les sociétés de leur pôle. « Nous ne raisonnons plus en sites ou en pays, mais en grands métiers, au niveau mondial, pour détecter les potentiels. » Mathieu Frainais, ingénieur de Solios Canada, illustre cette politique. En mission de trois ans chez Solios France, il est arrivé depuis peu à St-Germain-en-Laye (78), avec sa famille. Un des objectifs est de compléter ses compétences techniques, en vue d'un retour au Canada, à un poste clé.

La mission a été bien encadrée sur le plan fiscal et salarial, mais aussi en matière d'accompagnement familial (logement, école, recherche d'emploi pour le conjoint), ainsi que dans la perspective d'une évolution de carrière (rendez-vous de préparation au retour déjà prévu et garantie d'un poste au moins équivalent de celui qu'il a quitté).