Réorganiser une politique salariale peut difficilement s'envisager sans un examen en profondeur des critères de la rémunération. C'est sans doute encore plus vrai dans le cas de Sonatrach, société algérienne de production d'hydrocarbures, de 50 000 personnes (120 000 pour le groupe, avec une trentaine de filiales), qui étrenne encore un statut de société par actions décidé en 1998, après avoir été société d'Etat (celui-ci détient toujours 100 % du capital). Ce mastodonte de l'activité économique algérienne qui, pour le groupe, représente à lui seul quelque 30 % du PNB du pays, a lancé, début 2004, un vaste chantier "rémunérations". Lequel constituera l'épicentre d'un reengineering plus large concernant l'évaluation de la performance, la gestion par objectifs, et la professionnalisation du management.

« Avec un nouveau système de rémunérations qui veut prendre en compte les contributions de chacun, nous entendons bien travailler en profondeur, passer d'une logique de postes à une logique de rôles et de compétences », espère Abdelhafid Feghouli, vice-président chargé des ressources humaines. Il y voit l'opportunité de s'écarter d'un système de classification des postes hérité de la période socialiste, lié au Statut général du travailleur (SGT), légalement caduc depuis les lois de 1990, mais qui a la vie dure dans les grandes structures nationales. Caractéristiques majeures : une grille de classification contraignante, qui prend essentiellement en compte la formation et l'ancienneté, un éventail des salaires très resserré, qui ne favorise guère les cadres ni les hauts potentiels, avec la survivance de primes importantes, stratifiées comme autant d'avantages acquis, dont beaucoup n'ont, aujourd'hui, plus de raison d'être. Quant à la notation, elle se réduit généralement à l'obtention d'une progression maximale pour tous.

Entre février et juin derniers, Laurent Sabathier, directeur de mission d'IBM, qui a remporté l'appel d'offres, a audité les pratiques actuelles, interrogeant 200 personnes, avec Geneviève Neveux, de Towers Perrin. Désormais, l'équipe, avec les membres de la DRH, travaille à organiser les différents étages de la future rémunération. « L'évolution principale consistera à définir les rémunérations de base en fonction du rôle occupé et des contributions aux axes de développement de l'entreprise, indique Laurent Sabathier. Et cette nouvelle classification facilitera la mobilité d'un poste à l'autre, à l'intérieur d'un même rôle ou entre les rôles. » L'ancien système obligeait, lui, à changer de poste pour être augmenté, conduisant à créer de nombreux postes supplémentaires et à alourdir l'organisation.

« Le nouveau système prévoit une bande de salaire par rôles et, à l'intérieur de chaque rôle, un niveau de contribution aux objectifs. Ces éléments définiront le salaire de base pour le premier, et les augmentations pour le second », précise Laurent Sabathier. Au-delà, pour la population des cadres, un système de bonus s'articulera autour d'une gestion par objectifs, déclinés depuis les axes de progrès corporate jusqu'au niveau individuel. Les cadres ne seront pas seulement évalués sur des objectifs de résultat, mais aussi sur la façon dont ils les auront obtenus. A travers les rémunérations, il s'agit, en effet, de faire progresser les pratiques professionnelles, qui figureront comme un thème spécifique des entretiens d'évaluation.

La mise en oeuvre pourrait être effective au printemps 2005. Une lente révolution culturelle pourra alors véritablement s'enclencher. En attendant, le projet a progressé, jusqu'ici en accord avec l'unique syndicat de l'entreprise, la puissante confédération nationale UGTA, au sein d'un comité de pilotage rassemblant tous les partenaires.

Taux de chômage : 20 % à 25 %.

> Salaire minimum mensuel garanti : 10 000 dinars (112,41 euros).

> Durée hebdomadaire du travail : 40 heures.

> Congés : 30 jours plus 12 à 15 jours fériés (fêtes religieuses et nationales).

1 Société par actions depuis 1998, Sonatrach a lancé, cette année, une refonte de son système de rémunérations, pour sortir des grilles de classification héritées de l'Administration.

2 Fondé sur les rôles et les compétences, rétribuant la performance, le dispositif doit permettre une meilleure moti- vation.

3 La mesure et l'évaluation de la performance seront bien sûr déployées ainsi qu'un pilotage par objectifs pour les cadres.