Saluant une politique sociale jugée de bonne facture par le personnel et ses représentants, la certification Investors in People (IIP) (lire encadré) d'Hager France a découlé de l'interview de 320 salariés sur un total de 3 000. « Ce regard extérieur nous importait, dans notre contexte de recrutements réguliers (les effectifs ont triplé en vingt ans, NDLR), qui nous a fait passer du stade de PME à celui de groupe », expose le DRH, Franck Houdebert.

Ces entretiens visent à mesurer si le salarié s'épanouit dans l'entreprise, s'il comprend bien les objectifs qui lui sont assignés et si les plans d'action qui lui sont réservés revêtent une réelle efficacité. A toutes ces questions, l'auditeur d'IIP a globalement répondu «oui». Et a relevé certains points forts : la déclinaison des objectifs aux équipes, notamment grâce au symposium annuel ; la formation (60 000 heures par an) ; le parcours d'intégration d'un mois pour les nouveaux embauchés ou encore l'entretien annuel d'évolution - non d'évaluation, insiste l'entreprise - avec le supérieur hiérarchique.

Les réponses, anonymes, dégagent aussi des tendances quant au climat social. « Elles ont exprimé un besoin de reconnaissance qui ne soit pas que financière. On découvre que certains attendent tout simplement un merci, la salutation d'un top manager, etc. », observe Aimé Finck, secrétaire CFDT du CE, qui juge « représentatif » le panel des interrogés : « On n'y oublie ni les préretraités, ni les temps partiels, ni les nouveaux ou ceux qui reviennent après une longue absence... ni les délégués syndicaux. »

Sur la plupart de ces sujets, des marges d'amélioration ont également été mises en évidence. Elles se traduisent, désormais, en actions concrètes. IIP ayant considéré comme perfectible la communication des objectifs, Hager a créé le «rendez-vous managers» semestriel : une semaine entière, par groupes d'une trentaine, les 200 cadres se font présenter en détail, par la direction générale, la stratégie à décliner aux équipes.

L'entretien d'évolution nécessitait, également, au bout de dix ans, des remodelages . Sa durée variait de dix minutes à deux heures, d'où une formation pour homogénéiser les pratiques des responsables hiérarchiques. Hager a, en outre, créé un entretien intermédiaire à mi-année, pour un quart des effectifs. « Ce n'est pas un entretien-sanction ; pour preuve, certains salariés le réclament », estime Aimé Finck.

En matière de formation, l'audit a débouché sur une évaluation «à froid» des stages, afin de vérifier leur impact réel au bout de quelques semaines ou mois. Avant les sessions, un cahier des charges permet également d'en fixer précisément les objectifs avec le salarié. Ces avancées reflètent, selon la direction, l'approche pragmatique d'IIP. « Ce n'est pas le montant du budget de formation qui importe à l'auditeur, mais l'efficacité pour le salarié », poursuit Franck Houdebert. L'audit a, ainsi, débouché sur la fixation d'un objectif chiffré (50 % des postes) pour la mobilité interne. De même, IIP n'ayant pas été totalement convaincu d'une égalité d'accès à l'information sur les nouveaux postes, Hager a créé une bourse d'emploi accessible sur l'intranet.

Le label IIP est soumis à réexamen tous les trois ans, ce sera donc l'année prochaine pour Hager France. Afin que l'élan ne retombe pas, l'entreprise organise, chaque année, un audit interne, mené par 14 responsables hiérarchiques, mais dans un secteur de l'entreprise différent du leur. De ce brassage découle une série de «bonnes pratiques» que la direction valide en vue de leur généralisation.

Hager fut la première entreprise, en France, à obtenir le label Investors in People, créé en 1991. Neuf sociétés l'ont rejointe depuis, dont TNT Express et l'hôtel Intercontinental de Paris ; quinze autres sont engagées dans la démarche.

Emanation du gouvernement britannique, conçu comme un outil de benchmarking mondial pour les RH, IIP a certifié 36 000 sociétés dans 33 pays, majoritairement anglo-saxons.

L'auditeur mène un entretien de 20 à 40 minutes avec un panel de salariés allant de moins de 10 % à la totalité de l'effectif, selon la taille. Il choisit librement les interrogés, à partir de la liste du personnel assortie d'informations sur l'âge, l'ancienneté, le sexe, ou le rang hiérarchique. « Il s'agit d'une conversation non dirigiste, qui recueille le ressenti du salarié quant à ses possibilités d'évolution, la reconnaissance de son travail, la formation, etc. », souligne la CCI de Montauban, correspondante française d'IIP.