«Le postulat de base de la veille sociale, c'est que la dégradation du climat interne d'une entreprise se traduit par une augmentation des tensions, souligne Jean-Louis Birien, consultant en relations sociales. Ce sont ces tensions, et les manières dont elles se manifestent, que l'on va rechercher. »

Si la méthode à suivre est la même pour toute l'entreprise, ces indicateurs doivent, en revanche, être définis service par service ou atelier par atelier, en privilégiant ceux qui sont les plus susceptibles de varier. Une partie de ces clignotants doivent être mesurables. Il s'agit des indicateurs RH classiques (absentéisme court - calculé en nombre de jours par salarié, de préférence -, les accidents du travail, le turn-over...).

Mais il peut aussi être intéressant de suivre des ratios tels que les retards dans les temps de production, la hausse du délestage vers la sous-traitance ou encore la «démarque inconnue» dans les magasins (erreurs de commande, vols...).

« Dans la restauration, souligne Jean-Louis Birien, le prix des matières premières par couvert est un indicateur suivi de très près. Car, quand le climat se dégrade, les salariés ont tendance à générer plus de déchets. »

D'autres clignotants sont de l'ordre de l'observable : « Il s'agit, par exemple, de la hausse des retards et des temps de pause, des comportements de dénigrement de l'entreprise face aux clients, d'une dégradation des rapports avec la hiérarchie, du non-respect du réglement intérieur, des rumeurs... », énumère Thierry Heurteaux, consultant en relations sociales au cabinet Pactes Conseil.

Une autre source d'information factuelle est la littérature sociale, composée des procès-verbaux de CE ou de DP et des tracts syndicaux, dont il sera utile de faire l'analyse.

L'évolution de ces différents indicateurs sera résumée dans une série de tableaux de bord sociaux, qui feront l'objet d'une synthèse périodique (mensuelle, en général). « Si la synthèse montre que 3 ou 4 de ces clignotants se dégradent au même moment, il y a de forts risques que les salariés se sentent mal », explique Jean-Louis Birien.

Les «veilleurs», présents à des niveaux hiérarchiques différents (« Plus on est près du terrain, mieux c'est », insiste Jean-Louis Birien), se réunissent tous les mois pour passer en revue les tableaux de bord et les analyser. Ils apportent leurs commentaires et impressions sur l'évolution des clignotants, pointent les faits marquants de leur service, les sujets de discussion des salariés, l'impact des leaders syndicaux... Ils sont choisis au sein de chaque unité, en fonction de leur intérêt pour le sujet et de leur indépendance d'esprit.

Pour multiplier les angles d'attaque, le réseau de veilleurs peut être utilement complété de «capteurs» occasionnels : « Ces acteurs, sans statut régulier ni responsabilités hiérarchiques, seront sollicités par opportunité, pour faire remonter des informations sur un point précis », explique Thierry Heurteaux. Il peut s'agir d'une infirmière, d'une assistante sociale, du salarié d'un sous-traitant, d'une «figure» de l'entreprise...

Enfin, il est indispensable de désigner le pilote de la veille sociale, qui centralisera l'information des indicateurs RH, celle des veilleurs et celle des capteurs, la consolidera et l'interprétera, tout en se portant garant de l'anonymat des participants. « Je ne suis pas sûr que le DRH soit réellement le mieux placé pour remplir cette mission, même si c'est généralement lui qui s'y colle, estime Thierry Heurteaux. Dans l'idéal, il faudrait un opérationnel proche du patron, qui ait sa confiance, mais qui soit capable de lui tenir tête. »

La veille sociale doit, en effet, être un outil de communication, qui fait remonter l'analyse du climat social à la DG, qui doit ensuite communiquer les résultats à l'ensemble du management, et ses propositions d'actions correctives.

« Cette dernière étape représente souvent une difficulté, quand l'information ne redescend pas, observe Jean-Louis Birien. Dans ces cas-là, je «propose» à la direction que la DRH s'en charge : cela suffit, en général, à la faire réagir. »

Un dispositif mis en oeuvre en interne (même si un consultant peut intervenir au démarrage pour aider au choix des indicateurs pertinents), par les managers eux-mêmes.

Des résultats largement diffusés auprès du management. « Sinon, cela devient un observatoire de surveillance des managers, et les capteurs sont considérés comme des «cafteurs» », prévient Jean-Louis Birien.

Une information du CE avant la mise en place de l'outil. Cette démarche n'est pas obligatoire, mais recommandée, dans la mesure où l'objectif même de la veille sociale est de réduire les tensions.

Un recueil de données uniquement collectives, et ne comportant jamais de noms, afin d'éviter tout risque juridique.

Un dispositif léger : « Il ne doit pas représenter plus de deux heures de travail par mois », insiste Jean-Louis Birien. Il s'agit, autant que possible, d'utiliser des statistiques déjà produites par ailleurs, et d'insérer un point veille sociale dans les réunions existantes.