Une culture de responsabilisation ne s'improvise pas. Combien de dirigeants se plaignent de la lenteur des décisions et de la frilosité de leurs collaborateurs ! Ils ont beau dire « Prenez des initiatives » ou « Soyez plus responsables », rien n'y fait. Effectivement, de même que la santé d'un poisson dépend de son milieu aquatique, l'énergie et l'audace des collaborateurs dépendent du style de management de l'organisation. Le meilleur moyen de ne rien obtenir est d'exiger l'exécution immédiate des actions décidées. Au mieux, on récolte l'obéissance à petits pas (qui peut donner l'impression d'empressement à réaliser les tâches), mais rien de créatif. Pour ne pas tomber dans une telle caricature, comment s'y prendre ?
Tout d'abord, partager largement la vision stratégique. Pourquoi ? La raison en est toute simple : on ne peut demander à un salarié de prendre des initiatives et d'assumer ses responsabilités s'il ne sait pas dans quel cadre s'exprime son action. Personne ne s'implique dans le flou. En revanche, on peut s'engager pleinement si l'on connaît le terrain de jeu, les acteurs en présence et la stratégie que l'on veut déployer. En sport d'équipe, c'est tellement évident. Pourquoi l'oublie-t-on en entreprise ?
Ensuite, il s'agit de faire confiance, de croire que les personnes vont y arriver, de le leur dire souvent et de les soutenir dans les efforts qu'elles entreprennent. Pas de responsabilisation sans pratique permanente de l'encouragement.
Attention, il ne s'agit pas de soutenir pour soutenir. Le manager a aussi le rôle de «coacher» ses équipiers pour faciliter leurs progrès. Il est particulièrement important qu'il sache donner des feed-back, sans «casser» ses collaborateurs. Donc, son opinion sera exprimée de façon factuelle (voici ce que j'ai observé), mais aussi positive et encourageante (bravo, je sais que tu peux améliorer cela et voici comment je vais t'aider). Certains managers s'étonnent que leurs collaborateurs ne soient pas « plus responsables » alors qu'il n'y a dans leur service ni pratique de soutien ni culture de feed-back...
Dernière étape du parcours : à chaque niveau de l'entreprise, faire vivre une aventure. On a d'autant plus envie de s'engager et de donner le meilleur de soi-même qu'on a le sentiment de faire avancer un projet qui a du sens. Aucun espoir que la responsabilisation augmente tant que les objectifs individuels et d'équipe ne sont pas mobilisateurs, concrets, utiles. Les belles idées pour entreprise globale, c'est bien, mais un projet local, c'est plus parlant.
Au cocktail inefficace (chacun le nez dans ses objectifs, travail dans l'urgence et aucun droit à l'erreur), préférez la démarche gagnante : vision partagée, projets concrets, feed-back réguliers et encouragements.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
