Quel est le manager idéal ? Le groupe informatique ruthénois Inforsud (Rodez, 660 salariés, chiffre d'affaires 2004 de 95 millions d'euros), composé de sept sociétés réparties en plusieurs sites sur le territoire, s'est posé la question, car « nous souhaitions créer un référentiel commun à l'ensemble de nos managers, en partageant leurs pratiques », explique Sandrine Hurthes, responsable du développement des ressources humaines chez Inforsud.

Avec l'aide du cabinet toulousain Merlane, les «sept rôles» du manager ont été définis par le comité exécutif du groupe : leader d'une équipe, animateur de réseaux, observateur actif, communiquant, gestionnaire, entrepreneur, exemplaire. Selon le niveau hiérarchique, les fonctions et les responsabilités de chaque type de manager, chaque «rôle» est plus ou moins important et se décline en compétences managériales spécifiques. Une centaine de cadres ont suivi le séminaire «sept rôles» depuis 2001.

Le dispositif s'est poursuivi par un programme de formation-action, organisé en séminaire de deux fois deux jours qui couvre l'ensemble des «sept rôles» au travers de mises en situation. A mi-parcours, chaque manager, qui a, au préalable, fait un travail d'autoévaluation, passe un entretien de prébilan avec le formateur-médiateur dans les séances de jeu de rôles.

Chaque séminaire regroupe une dizaine de cadres, novices ou experts, appartenant à des niveaux de hiérarchie variables, et à des sociétés différentes. « Cette approche à partir de mises en situation vise à sortir les participants de leur zone de confort, explique Stéphane Adnet, de Merlane Consultants, afin de permettre une tension intérieure nécessaire pour mobiliser les ressources, mais sans pour autant faire appel à la peur, qui inhiberait l'apprentissage réflexif. »

« Le séminaire requiert une forte implication personnelle, explique Elisabeth Tarayre, chargée des ressources humaines chez Inforsud. On peut, sans tricher, relever ses points faibles et y remédier rapidement et efficacement. Il n'était pas pour autant question de coller à un modèle de manager a priori. Le but est, avant tout, de permettre à chacun de s'exprimer pleinement, en fonction de sa personnalité. Il était aussi nécessaire de mettre en cohérence la stratégie de l'entreprise et le processus décisionnel des managers ».

A l'issue de la formation, un entretien supplémentaire avec son responsable hiérarchique permet de définir un plan d'action pour chaque manager suivant chaque rôle, et de prévoir, le cas échéant, des sessions complémentaires. Cette opération a représenté 380 jours de formation sur les 1 083 jours du plan de formation de 2004.