Gare au «3». Chez IBM, cette note ne présage rien de durable. Le PBC, ou personal business commitment, procédure de fixation d'objectifs et d'évaluation est clair : « Une note PBC 3 récurrente est incompatible avec le niveau de contribution attendu par la compagnie. » L'année suivante, s'il ne fait pas mieux, le faible contributeur s'approche de la porte de sortie : il hérite alors d'une note 4, assortie d'une procédure de mise en garde de trois à six mois. Cette fois, « le manager doit clairement préciser l'éventualité d'une séparation au cas où des améliorations rapides... ne seraient pas constatées ».

Instauré en 2002, ce système a d'ailleurs immédiatement suscité un feu nourri des syndicats et fait l'objet d'une campagne de presse importante. Car, outre cette logique de classement, les syndicats affirment que les managers ont des quotas à respecter pour intégrer un nombre défini de salariés parmi les faibles contributeurs. Constatant, dès la première année, que 400 personnes se voyaient attribuer la plus mauvaise note, la CFDT dénonçait un nombre de notations 4 demandé à la France par la direction européenne. « La direction n'a jamais admis cette existence de quotas », relève Gérard Chameau, délégué CFDT. En attendant, l'intranet IBM mentionne des fourchettes. Par exemple, pour les évaluations 2004, il fallait de 10 % à 20 % pour la notation 1 ; de 65 % à 85 % pour les 2 et 2 + ; et 5 % à 15 % pour les 3 et 4, selon les informations reproduites par la CFDT.

Le ranking n'est pas illicite en lui-même, mais, dès 2002, l'inspection du travail a mis l'entreprise en garde sur la question de la discrimination. « L'inspection concernait le site de Noisy, précise Gérard Chameau. Il a été constaté que les plus de 50 ans étaient majoritaires parmi les notations 3 et 4. » Alors que l'entreprise était en plein ralentissement économique, les syndicats avaient par ailleurs constaté que le taux des seules notes 4 avait bondi à 5 %. Deux ans plus tard, le PBC a évolué pour intégrer la notion de «contribution relative» et a ajouté un «2 +» aux quatre notes existantes. Un moyen d'atténuer la brutalité de la notation. La direction a également mis en place un comité paritaire de transparence qui se réunit après les évaluations pour surveiller le taux de salariés les plus mal classés et leurs caractéristiques d'âge notamment.

Pour François, quadra sur un des sites franciliens, le système reste pour le moins démotivant : « Il n'est pas possible dans un même service de n'avoir que des 2 +, même si tout le monde a été très bon par exemple. Résultat, l'arbitraire est fréquent. Les critères sont d'ailleurs mal définis et on se trouve en zone de brouillard. » Lui n'a jamais frôlé le purgatoire de la note 3. Mais, s'estimant injustement noté 2 par une nouvelle hiérarchie, qui ne le connaissait pas, après les bouleversements du plan social de 2005, il a voulu faire jouer son droit d'appel, conformément à la procédure IBM, et a fourni à la direction un épais dossier argumenté, rappelant ses performances. Il vient de recevoir la réponse qui, en quelques lignes, lui maintient la note qu'il conteste. L'enjeu est de taille dans une entreprise dont les augmentations collectives ont disparu depuis une décennie et où l'évolution de salaire est conditionnée par la notation. « Beaucoup de gens, ici, ont perdu du pouvoir d'achat depuis dix ans », selon ce cadre qui cumule vingt ans de maison.

Le système est d'autant plus stressant que la direction demande à chaque salarié, individuellement, de s'engager sur ses objectifs en début d'année. « Ce sont évidemment des objectifs plus ou moins standards, suggérés par la direction, mais il nous est demandé de les signer », indique François. Même s'il est acquis que l'insuffisance de résultats ne constitue pas, en soi, une cause de licenciement, même si l'entreprise doit démontrer que les objectifs n'étaient pas inatteignables, la CFDT et FO recommandent aux salariés de réclamer ces objectifs à leur hiérarchie. Et de ne pas les signer. Elles mettent en ligne une lettre type de refus. « Signer une «clause d'objectif» équivaut, pour le salarié, à signer un avenant à son contrat, explique l'avocat de la CFDT sur le PBC. Il se piège lui-même et encourt des sanctions s'il ne parvient pas à réaliser les objectifs. »

Quant aux managers, ils sont souvent pris entre le marteau et l'enclume. Les occasions d'échapper aux contraintes du PBC sont rares. Comme l'année dernière, lors du PSE, alors qu'ils avaient pu affecter un grand nombre de notes 3 à ceux qui partaient.

La direction, pourtant sollicitée, ne nous a pas décrit les avantages du système. Pour les syndicats, en revanche, il fait partie des principaux facteurs de stress, dont les médecins avaient pointé le niveau extrêmement élevé (44 % de salariés stressés) lors d'une enquête retentissante, en septembre 2003.

Les différents outils pour l'évaluation

Outils

Principe

Population visée

Pratique

L'entretien annuel

Réalisé en fin ou en début d'année, l'entretien est une rencontre entre un salarié et son N + 1 durant lequel sont dressés un bilan de l'année écoulée et l'examen des résultats obtenus face aux objectifs fixés l'année précédente.

Il donne lieu à la rédaction d'un document écrit, formalisé en grille prédéterminée, souvent cosigné par les deux parties.

L'ensemble des salariés de l'entreprise

La presque totalité des entreprises l'organise de manière plus ou moins formalisée. Il existera obligatoirement lors de rémunérations variables. De plus en plus d'entretiens abordent aujourd'hui l'évaluation des compétences, sur la base de référentiels, dans le but de prescrire, si besoin, des formations à l'heure où les entreprises sont obligées de négocier en matière de GPEC.

Le 360 ° feedback

L'exercice a pour but de croiser l'appréciation de l'intéressé, de sa hiérarchie, de ses pairs et de ses subordonnés, à l'aide d'entretiens individuels organisés sur la base d'un formulaire comportant plusieurs dizaines de questions. Il se décline aussi en 180 °, l'opinion des subordonnés est alors exclue, ou en 540 ° avec l'interview de clients ou de fournisseurs. Selon les cas, le 360 ° est déclenché pour évaluer l'ensemble d'une ligne managériale ou au cas par cas, fréquemment lors d'une réorganisation de l'entreprise.

Les managers et les responsables de projet

Cette pratique connaît un développement important dans les grandes entreprises, même si elle reste encore marginale, du fait, notamment, du temps qu'elle exige et de son coût.

Le 360° est, en général, apprécié pour la dynamique de groupe et de progrès qu'il instaure. Les entreprises ont tendance aujourd'hui à renouveler l'opération un an après.

L'assessment

Cette pratique consiste à évaluer la performance de collaborateurs en les soumettant à des mises en situation ou à des études de cas auxquels ils peuvent être soumis dans l'exercice de leur fonction et dans leur secteur.

Les simulations peuvent être organisées en face-à-face ou en groupe, après que l'intéressé a réalisé une préparation en solitaire pour la prise de connaissance du dossier.

Les nouveaux embauchés et les managers

Organisé lors du recrutement, et principalement lors de la prise de poste d'une fonction managériale ou en cas de mobilité, cet outil se démocratise et n'est plus, aujourd'hui, réservé au top management. Auparavant, l'assessment balayait des thèmes très variés et larges. Il s'est aujourd'hui allégé pour ne cibler que les compétences et les comportements stratégiques pour la tenue du poste.

La people review (revue de personnel)

Cet outil consiste à réunir les membres de la DRH, éventuellement de la direction générale et différents top managers qui, ensemble, vont identifier, en interne, les différents talents prometteurs pour l'avenir de l'entreprise.

Les critères examinés ont trait à l'ambition, au parcours réalisé en interne les trois dernières années, aux capacités de mobilité... La revue de personnel est habituellement réalisée tous les deux ans.

Les hauts potentiels, cadres ou non cadres

Très utilisée dans les pays anglo-saxons, la revue de personnel a fait son apparition en France dans les années 1990. Elle se développe principalement dans les grandes entreprises.

> Effectifs : 11 000 salariés.

> Chiffre d'affaires 2004 : 3,4 milliards d'euros.